Attitude en gedrag zijn belangrijker dan technische competenties

Kris Matthijs, Algemeen directeur T-groep

T-groep wil als onafhankelijke, duurzame en toekomstgerichte HR-organisatie al zijn stakeholders een duidelijke toegevoegde waarde op sociaal en ethisch vlak bieden. Daarbij wil t-groep erkend worden als innovatieve, professionele en performante dienstverlener. Wij vroegen ons af op welke manier t-groep die innovatie probeert te implementeren binnen de organisatie. Daarom volgde een interview met Kris Matthijs, algemeen directeur van t-groep België.

Ingrid Walry: Waar situeert t-groep zich binnen de HR-markt?

Kris Matthijs: T-groep is een top vijfspeler op Benelux-niveau. Deze positie zorgt er voor datwe de grootste onder de kleineren zijn én de kleinste van de grote spelers. Dit maakt uiteraard dat we er nog meer op letten dat we een duidelijke identiteit aannemen Dat is soms een uitdaging. Ik werk hier sinds januari 2010, heb één en ander geïnventariseerd,  de tijd genomen om te ontdekken wat er in het bedrijf leeft. Het raakte mij dat mensen mij drie kwartier, een uur lang vertelden wat er allemaal fout liep in het bedrijf. Uiteindelijk moest ik vaak vragen wat er dan wél goed liep.

Het positieve belangrijker maken dan het negatieve: dat drijft mij enorm. In april hebben wij daarover voor het eerst gecommuniceerd. Het loopt meestal fout omdat mensen niet weten waar het bedrijf naartoe wil en wat er van hen verwacht wordt. We hebben duidelijke doelstellingen uitgezet waarmee we rendabele groei willen realiseren. Nu moeten ons focussen op de manier waarop.

Daarom hebben we deelgenomen aan Top Employer, als test om te bepalen waar we als HR-speler staan met ons eigen HR-beleid.  Uit de resultaten blijkt dat we ons onderscheiden van 45 andere Top Employers in België door toegankelijkheid en communicatie tussen onze verschillende niveaus. Dat doet plezier: ik vind niet dat je vanuit een een ivoren toren een beleid kan definiëren zonder te weten wat mensen concreet denken. Niets is zo erg als een wild plan waarvan mensen op voorhand zeggen dat het nooit zal werken: nee, je moet je mensen begeleiden en laten zien waarom iets wél mogelijk is.

Zo organiseerden we outplacement voor Opel. Daar stelden we een projectteam voor samen van drie jonge collega’s die er echt voor wilden gaan: een houding die ik héél belangrijk vind. Ze waren misschien niet de meest ervaren medewerkers, maar ze wilden zichzelf bewijzen. Opel wilde zevenhonderd kandidaten op één dag laten starten met hun outplacementbegeleiding. Het team dacht dat dat niet zou lukken, maar ik was ervan overtuigd dat het kon.  We moesten enkel nadenken over de manier waarop: we zouden nooit het aantal consultants dat je daar in principe voor nodig hebt bij elkaar krijgen – maar hoeveel consultants zouden we eigenlijk nodig hebben om de klus in één dag te klaren? Draai gewoon je uitgangspunt om: zeg niet waarom het niet kan, maar vertel me wat je nodig hebt om iets wél te doen slagen. Om betrokkenheid te creëren, moet je mensen zelf ideeën laten aandragen, ze laten loskomen uit hun traditionele denkkader. Uiteindelijk hadden we tachtig consultants nodig om het project te doen slagen – missie geslaagd. Dat was voor mij de eerste doorbraak binnen het bedrijf.  We willen het onmogelijke mogelijk maken, en dat is precies wat wij nu doen. Tegen een groot Waals bedrijf waarmee we onderhandelen kunnen we nu zeggen: duizend kandidaten vormen geen probleem. We hebben het ooit al gedaan voor zevenhonderd.

Het grote voordeel van dat project was de betrokkenheid die het creëerde binnen al die teams. Vanuit onze drie projectmanagers raakte op den duur de hele organisatie betrokken. We hebben ons team grensoverschrijdend laten samenwerken. Dat heeft een dynamiek teweeggebracht. Het versterkte het geloof in ons eigen kunnen. Onze medewerkers maken het verschil en ze bewijzen het. Zo krijg je als CEO resultaten en betrokkenheid op één lijn. Het was het startschot voor andere grote projecten.

Ingrid Walry: Welke hefbomen zet u daarvoor in?

Kris Matthijs: Ik daag collega’s positief uit, probeer ze uit hun comfortzone te halen. Ik probeer mensen te leiden naar functies waar ze zelf niet aan denken. We hebben een jurist die ondertussen de juridische dienst én de payroll leidt. We hebben iemand die kandidaat-districtmanager was, maar geen ideale peoplemanager is. Ik heb hem dat rechtuit gezegd: nu is hij onze beste key account. Je moet kijken naar iemands positieve kanten in plaats van je te focussen op de mindere kanten. Ik steek liever positieve energie in dingen die mensen doen groeien.

Ingrid Walry: T-groep is bekend door t-interim, de divisie die zich richt op uitzendarbeid, en Ascento, dat klanten adviseert over rekrutering en selectie, talent en performance management en outplacement. Integreert u sociale innovatie in uw klantenadvies en bij het aantrekken van nieuwe klanten?

Kris Matthijs: Ja, via onze medewerkers die contact hebben met klanten. Zij moeten doordrongen zijn van het belang van sociale innovatie. Sociale ethiek is één van onze basiswaarden: daarin zijn we waarschijnlijk het strengst in de markt. Over discriminatie-issues hebben we een goed contact met het Centrum voor Gelijke Kansen. Er gebeurt mystery shopping, maar we zijn nog nooit tegen de lamp gelopen, omdat wij duidelijk stellen dat het niet kan. Wij maken geen onderscheid. Ook al is de klant altijd belangrijk, ik laat niet na om onze mensen erop te wijzen. Duidelijk communiceren is heel belangrijk, zowel intern als naar klanten toe.

We willen sociale innovatie ook doortrekken. Voor Albert Heijn bestaffen wij alle winkels. Bij AH moet elke klant fan worden, en dat doel stralen de werknemers ook uit. Het is leuk om samen te werken met de HR-directeur Europa. We proberen altijd om via overleg constructief tot een oplossing te komen. We kijken naar wat zij verwachten, wat onze meerwaarde kan zijn en hoe we die kunnen samenbrengen in een partnerschap. Albert Heijn koos uiteindelijk voor ons omdat wij de klant écht centraal stellen, niet enkel op papier. Die spirit wil ik binnen het hele bedrijf implementeren.

Ingrid Walry: Sommige grote bedrijven hebben een duidelijke visie die ze ook vertalen binnen de organisatie, bij andere lukt dat minder. Anderzijds heb je kleine bedrijven die overleven als focus hebben. Hoe gaat u om met die verschillende types klanten?

Kris Matthijs: Het gaat niet zozeer over de grootte van bedrijven, wel om de wil om ervoor te gaan. De t van t-groep en t-interim is erg herkenbaar, maar had vroeger geen inhoud. Samen met een groep medewerkers hebben we de t weer inhoud gegeven: de t van talent. Intern leeft dat, naar klanten toe ook. De identiteit die we willen uitstralen is het professionalisme van een grote speler en de flexibiliteit van een kleine speler. Dat wordt enorm geapprecieerd.

Er zijn natuurlijk evengoed kmo’s die de wil hebben om sociaal te innoveren. Voor hen is het soms nog belangrijker om de juiste talenten te hebben, omdat de groep medewerkers beperkt is. Een foute aanwerving heeft een grotere impact dan in een grote organisatie.

Ingrid Walry: Naast competenties is er gedrag. Kleinere bedrijven zijn al blij dat ze de juiste technische competenties vinden, waardoor fout gedrag erbij genomen wordt.

Kris Matthijs: Gedrag, attitude, is véél belangrijker. Het technische kan je aanleren. Klanten vraag ik wat ze echt willen. Dan hoor je dat ze op zoek zijn naar een drietalige hoofdboekhouder, maar wat is belangrijker: dat hij/zij hoofdboekhouder is, of drietalig? Zoek je een zeldzaam profiel, dan moet je keuzes maken. Veel hangt af van durf, en van wat je iemand nog kan aanleren. Aan een motivatieniveau valt niet veel te veranderen.

Ingrid Walry: Zijn er voorbeelden waarbij dat wel lukte?

Kris Matthijs: Wij willen de link leggen tussen sales en marketing en wij proberen onze klanten innovatieve voorstellen te doen. Voor kledingwinkel ZEB genereerden we instroom via een event dat zoveel mogelijk bottlenecks wegnam voor goede kandidaten. We regelden een laatavondopening. Kandidaten werden uitgenodigd, kregen een interview en stijladvies. Bovendien mocht het hele gezin mee. Zo spreek je direct de juiste mensen aan. De grote concurrenten waren ook verbaasd, onze eigen medewerkers kregen een energieboost. Het was meer dan een rekruteringsevent: ook klanten hadden er iets aan. We creëerden beleving, en dat inspireerde personeel en kandidaten.

Ingrid Walry: Vinden klanten het ook belangrijk dat u mee een visie ontwikkelt, dat u hen nieuwe inzichten bijbrengt die tot verbetering kunnen leiden? Hoe staat u tegenover kennistransfers?

Kris Matthijs: Vind ik belangrijk, maar de klant beslist zelf of hij daar open voor staat. Een goed voorbeeld is Mediamarkt, voor wie we outplacement verzorgen. Toekomstpotentieel zit in je bedrijf. Bedrijven moeten dus oppassen dat ze zich niet enkel focussen op de mensen die het bedrijf verlaten, ze moeten ook focussen op de groep die de toekomst bepaalt. Het interne traject van medewerkers moet dus ook begeleid worden. Daar hebben wij programma’s op maat voor, waarmee we ons ook onderscheiden van de concurrentie. Wij durven de dingen te benoemen. We staan voor open communicatie: binnen het bedrijf en erbuiten.

Ingrid Walry: Bestaat uw leiderschap er ook in om mensen te stimuleren om hun talent te valoriseren? Zo kunt u grensverleggend werken.

Kris Matthijs: Ik ben zelf altijd uitgedaagd, en dat probeer ik zelf ook bij zoveel mogelijk mensen te doen. Sommigen willen daarin meegroeien, anderen vinden het te heftig. Ik kan ervan genieten om mensen dingen te laten realiseren waarvan ze nooit gedacht hadden dat ze het in zich hadden. Motivatie en gedrag spelen hier ook een belangrijke rol. Ik wil kunnen zien wie het in zich heeft om in moeilijke tijden het verschil te maken tussen wel of niet succesvol zijn. Ik wil initiatief zien bij mensen en dat ook belonen.

Ingrid Walry: Bij reorganisatie hoort visie: op het einde van de rit tellen de resultaten. U kunt dan wel financiële doelen hebben: zonder de betrokkenheid van uw mensen haalt u die niet. De uitzendsector heeft zware klappen gekregen door de economische recessie.

Kris Matthijs: Op marktaandeel focussen we niet. Kwaliteit is altijd onze drijfveer geweest. In België definiëren inhoud en kwaliteit de human resources-sector, andere landen zijn meer gericht op prijs. Er moeten keuzes gemaakt worden. Sommigen kiezen voor outplacement met de minimale wettelijke begeleiding tegen minimale kost. Wij willen kandidaten zo goed mogelijk begeleiden met het beste advies. Het is natuurlijk cruciaal om steeds een gezond evenwicht te zoeken tussen prijs en kwaliteit.

 http://www.t-groep.be/