Competenties en talenten: tegen de stroom in

Johan Veeckman, algemeen directeur Arteveldehogeschool

De Arteveldehogeschool in Gent is met bijna 12.000 studenten en 1080 personeelsleden de grootste katholieke hogeschool, de tweede grootste hogeschool en de vierde grootste instelling voor hoger onderwijs in Vlaanderen. Maatschappelijke en wetenschappelijke dienstverlening en projectmatig wetenschappelijk onderzoek zijn, naast kwaliteitsvol onderwijs, twee belangrijke pijlers van de Arteveldehogeschool. Steeds vaker vinden organisaties hun weg naar de hogeschool met vragen voor onderzoek en dienstverlening. Johan Veeckman deelt ons zijn visie over sociale innovatie.

Ingrid Walry: U hebt ergens de microbe te pakken gekregen om te doen wat u nu doet.

Johan Veeckman: Ik denk dat je in het leven passie moet hebben. Passie is de interne motivator om dingen te doen. Passie brengt je in beweging. Heb je dat niet in je leven, dan ben je een sitting duck. In het onderwijs tracht men om zowel bij de medewerkers als bij de studenten passie los te weken en te cultiveren. Ik vind het heel belangrijk dat jongeren die naar het onderwijs komen passie hebben. Vanuit passie moeten ze ook de juiste keuzes maken.

Mensen hebben talenten, en gedragen door passie kan je die ontwikkelen.  Vandaag worden wij veel te dikwijls gekorfd door allerlei verplichtingen die men oplegt voor  het uitoefenen van een beroep. Daar komen in bepaalde sectoren zowel Europa,  de federale overheid als de Vlaamse overheid in tussen. Er wordt ook wel eens gezegd dat het onderwijs statisch is. Wij proberen bij onze opleidingsprogramma’s het werkveld te betrekken om input te geven, om te weten wat het werkveld wil en hoe zij de jonge professionals ervaren.

Regelgeving doodt soms creativiteit … Het belet dat je talenten tot ontwikkeling kan laten komen. Dat betekent als je dat wil veranderen, je ook weerstand moet overwinnen. Als je tegen de wind wilt ingaan, moet je over de passie beschikken om ook dat te blijven doen. Dat geldt evenzeer voor de individuele medewerker. Die is frequent onderhevig aan veranderingen in de organisatie, werkomstandigheden … en de meesten zijn niet erg veranderingsgericht. Ik denk wel dat het anders zou kunnen liggen voor kenniswerkers. Ik kan mij best voorstellen dat wanneer je bij de medewerkers de talenten naar boven weet te halen en hun gedrevenheid weet te stimuleren, je ook schitterende resultaten kunt neerzetten. Het is dan ook niet meer zo hedendaags om nog over functies en taken te spreken. Het gaat nu eerder over  welke rol men heeft. Ik denk dat in een systeem met rollen talenten meer tot ontwikkeling kunnen komen. In onze hogeschool  gaat het bij sollicitatiegesprekken stilaan meer over talenten en hoe nieuwe medewerkers die kunnen inzetten voor onze organisatie.

We gaan evenwel nog altijd uit van het klassieke diplomaniveau en dat lijkt misschien eerder contradictorisch met het talentenverhaal, maar dat is een wereld die wij kennen. Je weet wat de kwalificatieniveaus zijn bij iemand met een master- of een bachelordiploma. Wil dat daarom zeggen dat je de ideale medewerker hebt gevonden? Zeker niet. Wij moeten niet altijd uitgaan van wat iemand allemaal reeds bewezen heeft, wij moeten meer uitgaan van de aanwezige  talenten en welke daarvan interessant zijn voor ons als organisatie. Als we een master in de wiskunde aanwerven, dan moeten we die niet bevragen om na te gaan of hij of zij voldoende wiskunde kent. Wat we niet weten en wat nog te weinig  aan bod komt, is welke talenten de sollicitanten hebben. Veel mensen worden nog altijd verrast wanneer je hen vraagt over welke talenten ze beschikken. Zelf  geloof ik wel in het talentenverhaal omdat het zorgt dat mensen hun werk leuk en inspirerend vinden. Iedereen heeft in zijn rol wel eens taken die hij of zij niet graag doet of minder leuk vindt. Maar het zijn vooral die taken waarin je wordt ingezet op je talent die het werken leuk maken. Dat betekent dat wij tijdens de functioneringsgesprekken stilaan willen weggaan van het exclusieve gap-denken: vanuit het functieprofiel zeggen wat iemand kan en niet kan. Soms worden taken niet goed uitgevoerd omdat men ze niet goed kan of men ze niet graag doet.  Vanuit het gap-denken worden mensen dan aangemoedigd om bij te scholen voor taken  die ze niet eens graag  – en  misschien nooit écht goed zullen doen. Als leidinggevende zoek  je beter naar wat die medewerker graag doet en waar je zijn talenten kunt inzetten. Dat vergt een heel andere manier van denken en aanpak. We moeten dus stilaan evolueren naar het talentdenken. Wat niet betekent dat iedereen dan doet wat hij of zij graag doet, en verder niets meer.

Ingrid Walry: Ik vind uw uitgangspunt super, maar ik vraag me af hoe het komt dat het EVC-beleid en het traject daarrond zo weinig gedragen wordt – ook niet binnen de hogescholen. Ervaring is zó belangrijk. Overheid en scholen communiceren te weinig naar bedrijven dat EVC überhaupt bestaat. Het is een prachtig instrument, maar, toegegeven, nogal technisch.

Johan Veeckman: in de associatie Universiteit Gent is de EVC procedure een associatie-aangelegenheid waarbij de kandidaten een dossier kunnen indienen dat door een commissie van experten wordt beoordeeld.  We stellen ook vast dat na een ietwat grotere toeloop bij aanvang het aantal dossiers niet zo groot is.  Misschien zou een nog betere communicatie naar bedrijven en organisaties deze procedure kunnen aanzwengelen.

Vijfentwintig jaar geleden heb ik een  EVC-achtige procedure kunnen bestuderen in Ierland. Zij maakten er toen reeds gebruik van in hun hoger onderwijs om leerladders te creëren.

Het toekennen van EVC verloopt misschien wat stroef, maar dan moet je eerst weten waarvoor competentie staat. Competenties gaan over kennis, vaardigheden en attitudes. In Vlaanderen bewaken we traditiegetrouw  zeer streng de component kennis. Je moet steeds voldoende kennis bezitten om nadien of soms tezelfdertijd de vaardigheden en attitudes te  ontwikkelen. In Nederland daarentegen stelt men in het hoger onderwijs al te vaak vast dat de attitude en vaardigheden goed ontwikkeld zijn, via projectwerk, maar dat de kennis eerder beperkt is. Ik ben ervan overtuigd dat ondanks de exponentiële toename  van de informatie en de  snelheid waarmee de informatie ook de wereld rond surft men altijd over een flinke basiskennis zal moeten  beschikken. 

Wanneer zich iemand aandient voor de EVC-procedure gaat men in het onderwijs nog al te vaak eerst de kenniscomponent onderzoeken. Om de competenties te kunnen beoordelen, moeten ze eerst en vooral zeer goed uitgeschreven zijn. We moeten regelmatig vaststellen dat men frequent de eerder verworven competentie niet toekent wegens een gebrek aan voldoende kennis ondanks de aanwezigheid van redelijk ontwikkelde vaardigheden en attitudes, opgedaan op de werkvloer. Daar loop het soms vast. Ik denk dat iemand die jarenlang bepaalde vaardigheden en attitudes heeft kunnen inoefenen over voldoende kennis  zou kunnen beschikken, maar dan misschien eerder van heel specifieke aard. Maar het is soms moeilijk om de  kenniscomponent te bewijzen. Je zou over een soort van generale kennistest moeten kunnen beschikken voor een bepaald kwalificatieniveau.

Als voorbeeld neem ik graag ondernemingszin en ondernemerschap. Aan de hogeschool hebben we een competentiematrix voor ondernemingszin ontwikkeld. Een kijkkader van waaruit we willen meten in welke mate studenten ondernemend zijn.  Ondernemen stoelt vooral op attitude, vaardigheden en kennis. Je kan op informele, niet-schoolse wijze deze attitudes en vaardigheden verwerven.  De kenniscomponent is ook belangrijk en daar wringt soms het schoentje bij het doorlopen van een EVC-procedure.

Ingrid Walry: Ondernemerszin en ondernemerschap zijn belangrijke dimensies.  Vanaf de kleuterklas wordt het denken geïnitieerd met projecten, maar dat is allemaal coaching. Welke toekomst hebben jongeren van nu straks in het bedrijfsleven? Ouderen hebben een heel andere aanpak en zijn vaak kritisch voor jongeren. Onaangepast gedrag leidt in het onderwijs tot begeleiding, in het bedrijfsleven tot ontslag. Hoe kan het onderwijs bedrijven inzicht bieden om het gedrag van mensen te beïnvloeden op basis van waarden? Hoe ziet u uw rol als directeur van de Artevelde Hogeschool om koppelingen te bouwen met het bedrijfsleven? Hoe ziet u de rol van volwassenenbegeleiding? Is dat een belangrijk traject voor u?

Johan Veeckman: In eerste instantie is er een groep studenten die het hoger onderwijs verlaat zonder diploma. Dat is misschien nog niet zo dramatisch voor die studenten die over een technisch diploma beschikken, omdat ze gegeerd zijn op de arbeidsmarkt. Iemand die echter alleen over een  diploma algemeen secundair onderwijs beschikt, zal het moeilijk hebben om aan de bak komen.  Worden bij die studenten ook de talenten ontdekt die ze kunnen inzetten op de arbeidsmarkt, dan worden het wellicht ook gelukkige medewerkers. Die studenten hebben reeds een aantal skills  kunnen ontwikkelen tijdens hun eerste jaar bachelor. Ik kan u daar een voorbeeld van geven uit een vroeger leven: had vroeger elk jaar studenten in het eerste jaar laboratoriumtechnologie die het niet haalden. Nochtans  bestond een heel specifieke vraag van de industrie naar deze studenten. Velen  konden perfect analytische balansen bedienen, titreren … Ze waren in de hogeschool streng getraind op deze vaardigheden. Zij kregen misschien niet onmiddellijk een job waarin  veel variatie zat, maar ze waren wel inzetbaar op de arbeidsmarkt. Je moet als werkgever ook altijd zoeken naar het potentieel in de medewerkers, wat ze kunnen en graag zouden doen.  Als ze potentieel hebben en willen leren, dan kunnen deze medewerkers verder groeien via levenslang leren en de trajecten die hiervoor bestaan. We stellen vast dat werkplekleren, waarbij contracten worden afgesloten tussen de hogeschool en bedrijven/organisaties, een steeds belangrijker plaats innemen. Het betekent ook dat, vooral in knelpuntberoepen, we op die manier alle talenten kunnen benutten. Op die manier kun je ook intern je medewerkers laten doorgroeien.

De Arteveldehogeschool wil haar afgestudeerden zo goed mogelijk  voorbereiden op de arbeidsmarkt.  Ze leren een aantal belangrijke algemene competenties aan naast de heel beroepspecifieke competenties.  In die competentieontwikkeling gaat heel wat aandacht naar teamwork, correcte attitude, arbeidsethos, levenslang leren … We trachten hen waarden mee te geven die we vooraf aftoetsen in het werkveld.

Ik denk dat zich nog een ander probleem voordoet. De jeugd vandaag is niet anders dan de jeugd vroeger. Het zijn altijd kinderen van hun tijd en daarvoor is de huidige generatie en maatschappij  verantwoordelijk. Twintig jaar geleden gingen de eerste kleuters met de PC aan de slag in de kleuterklassen, kinderen van twee gaan nu aan de slag met  een iPad. De nieuwe lichting jongeren is op het vlak van IT-toepassingen dikwijls veel handiger dan zijn lesgevers. Zij weten  alle informatie gemakkelijk te vinden. Eigenlijk moeten we daar ook de knop omdraaien. Kennis is macht en het oude statische onderwijsmodel is er eerder één van macht. De leraar staat voor de klas en ‘weet alles’. Dat ging vroeger zo, maar nu niet meer. De informatie en kennis verdubbelen en in steeds korter wordende intervallen. Dat betekent dat men ook in de bedrijven met heel anders gevormde afgestudeerden wordt geconfronteerd. De jongeren die nu uitstromen  en werk  zoeken zijn kinderen van hun tijd, hebben een andere cultuur en soms andere waarden. Ze weten meestal meer over IT terwijl de  oudere werknemers daar niet zo goed mee overweg  kunnen. Iedereen kan iedereen bereiken en alles opzoeken met een internetverbinding. Alles wordt internationaal gedeeld. Werkgevers zijn soms huiverachtig om internet ter beschikking te stellen van hun medewerkers, terwijl netwerken op termijn ook een voordeel kan bieden voor het bedrijf zelf.

Vroeger kwam de jongere medewerker in het bedrijf of de organisatie  en moest hij/zij alles leren van de oudere collega. Nu gebeurt af en toe ook eens het omgekeerde: dat vraagt toch een andere mindset. Ik denk dat het voor de werkgever erop aankomt om gemengde teams te kunnen maken waar jongeren en ouderen leren van elkaar om samen werk te maken.

Ingrid Walry: In uw onderwijsinstelling werkt ook personeel van een andere generatie. Hoe neemt u die mensen mee?

Johan Veeckman: Je moet daarvoor vertrekken vanuit een strategische beleidsvisie. Je moet de wereld rondom de hogeschool bestuderen en kijken hoe die verandert. Je haalt via je stakeholders informatie binnen. Je vertrekt vanuit je kernwaarde: in de Arteveldehogeschool is dat uw talent, onze passie.  Je voert twee bewegingen uit: top-down en bottom-up. Top-down wil zeggen dat je de leidinggevenden moet professionaliseren in functie van de doelstellingen. We zijn al een tijd bezig met talentdetectie en -ontwikkeling. Jaarlijks organiseren we ook een onderwijsdag waarop alle medewerkers aanwezig zijn. Het thema ging dit jaar ook over talentontwikkeling. Zo brengen we de medewerkers mee in de beweging van ons strategisch plan. Daarna komen er nog diverse professionaliseringstrajecten en we voorzien daar het nodige budget voor.

Als ik dan de sprong maak naar wat wij kunnen betekenen voor het bedrijfsleven, dan kunnen wij zorgen voor opleiding en training. Wij hebben skills voor projecten ‘train de trainer’ in diverse disciplines . Een bedrijf moet ook een aantal medewerkers deels kunnen vrijstellen om trainer te worden. Dan begeleiden wij die mensen.  Zij zorgen dan voor het verder verspreiden van de competenties op de werkvloer. Zo wordt professionalisering ook duurzaam.

Het zou ook voor de hogeschool interessant kunnen zijn om samen met bedrijven en/of organisaties leer- en innovatiecentra op te zetten waarbij we kruisbestuiven.

Aan de hogeschool zijn ook heel wat communities of practice actief: groepen medewerkers die via het intranet good practices delen of nieuwe ideeën genereren. Wij zaaien ook creativiteit. Medewerkers hebben recent ook zo’n community gestart en dat bruist van de ideeën.

Ook onze studenten trachten we zoveel mogelijk te stimuleren om te participeren aan projecten rond onderzoek, dienstverlening, cultuur …  We stimuleren hen tot ondernemingszin en ondernemerschap. Ook op hen laten we het creativiteitsvirus los! Participatie blijft geen dode letter. Ze leren verantwoordelijkheid opnemen en dragen.

Ingrid Walry: Belangrijke projecten die geld en mankracht kosten. Hoe kunnen we vanuit het onderwijs de input meenemen? Het onderwijs vandaag heeft heel wat te bieden, ook op  onderzoeksgebied. De input van de onderwijsinstellingen en kennisinstellingen zijn belangrijk voor organisaties. Hoe bouwen we bruggen en organiseren we betere kennistransfers?

Johan Veeckman: Dat is juist het probleem in Vlaanderen. We worden hier maar al te vaak geconfronteerd met het feit dat men de verworven onderzoeksresultaten niet deelt.  Meestal vanuit concurrentieel oogpunt. Zo kunnen we niet aan open innovatie doen. Gelukkig zijn er ook andere kanalen. Bijvoorbeeld het ESF, waar wij rond het ontwikkelen van competenties en talent  heel wat onderzoek hebben gedaan. De hogescholen nemen een belangrijke plaats in de kennisketen in. Ze zijn gemakkelijk toegankelijk voor kmo’s en non-profits en zijn perfect geschikt voor de vertaling van elders ontwikkelde en eigen kennis naar producten, processen … Zij hebben innoverend vermogen voor het werkveld en helpen mee de beroepen verder te ontwikkelen.

Recent werden de LED’s (laagdrempelige expertise- en dienstverleningscentra) gelanceerd door de Vlaamse overheid. Deze centra en andere, eigen en specifiek aan de hogescholen, zijn in staat om een accuraat antwoord te geven op de vele vragen uit de bedrijfswereld en non-profitsector, kunsten en cultuur.

www.arteveldehs.be