De bedrijfswereld staat open voor nieuwe dingen, maar zijn de leiders er wel klaar voor?

Sandra Vandorpe, VP engagement & operational efficiency Belgacom

Belgacom is een bedrijf met ongeveer 16.000 mensen dat erin geslaagd is om een Europese referentie te worden, ondermeer op het vlak van digitale televisie. Daarnaast is bij Belgacom diversiteit een belangrijk middel om de organisatie uit te bouwen. Sandra Vandorpe werkt al jaren rond het thema employee engagement en genderevenwicht. De opportuniteiten zijn groot, dus wij zijn benieuwd naar haar verhaal.

Sandra Vandorpe: Ik hou van geestelijke vrijheid. De consequentie is dat ik nooit goed geweten heb wat ik wilde doen. Belangrijk vond ik dat niet: ik heb mij met de flow laten meevoeren. Ik heb voor handelsingenieur gestudeerd, want ik was cijfergericht. Dat vond ik een breed profiel waar ik alle kanten mee uit kon. Ik ben na mijn studies begonnen als auditor in een rationele command & control-wereld. De paden waren op voorhand uitgestippeld. Voor vele mensen heeft dat voordelen. En eerlijk is eerlijk: voor een carrièrestart is dat soort structuur en coaching erg interessant.

Wat ik heel belangrijk vind, is variatie in de job. Ik denk dat niemand een hele carrière kan uitzitten zonder afwisseling. Op een bepaald moment moest ik beslissen of ik verder wilde in die materie en in dezelfde structuur wilde blijven, maar ik voelde dat mijn interesse voor mensen groter was dan die voor cijfers. Mijn sterktes lagen en liggen in de vlotte omgang met  klanten en met mensen in het algemeen. Alleen: tijdens de jaren negentig was er nog geen sprake van HR-management, enkel van personeelsadministratie en personeelsplanning.

Rekrutering gebeurde tussen de soep en de patatten. De wereld begon te groeien en toen zag ik samen met mijn bazen dat er iets anders nodig was dan alleen personeelsadministratie. Na zeven jaar zijn we de piste van human resources ingeslagen. Ik heb dat dan mee opgebouwd.

Veel managers en leiders gaan ervan uit dat ze hun medewerkers moeten wantrouwen en controleren. Dat op een bepaald moment dat vertrouwen wel zal komen. Je moet het net omdraaien, vind ik: ga ervan uit dat 90 procent van de mensen te vertrouwen is. Ik schrijf geen regels uit om die tien procent die misschien iets fout doet op te vangen. Grote bedrijven doen dat wel. Ik werd gepusht om dat ook te doen: iedereen controleren en in het gareel houden. Maar met al die regels en procedures straf je alle mensen af die wel hun best doen. 

In innovatieve arbeidsorganisaties is dat het cruciale woord: vertrouwen. Ik werk volgens mij al twintig jaar in het nieuwe werken. Al die termen als horizontaal managen en flexibel werken paste ik al die tijd al toe. Natuurlijk was er wel eens een werknemer die er de kantjes afliep, maar dat stel je vast en sanctioneer je. Hoe groter het bedrijf, hoe meer procedures er komen, maar op het einde van de rit weet niemand nog waar hij aan toe is. Het systeem dat de businesswereld hanteert is een oud model, opgebouwd in het industriële tijdperk. Uiteindelijk kwam Generation Y eraan. In hun ideeën en visie over werken vind ik me helemaal terug.

Ingrid Walry: Arthur Andersen en Deloitte zijn organisaties die werken met mensen met een hoge set competenties. Uw organisatie is voor vier vijfde samengesteld uit minder hoog opgeleiden.

Sandra Vandorpe: Alle mensen hebben competenties, maar misschien niet altijd een inzetbare professionele competentieset. In mijn vorig bedrijf waren mensen hoger opgeleid, maar dat betekent niet altijd dat ze over meer competenties beschikten dan mensen zonder of met een lager diploma. Deze mensen hebben vaak ‘andere’ competenties.

Maar waarom moet daar zo star over gedacht worden? Organisaties zijn georganiseerd rond mogelijke carrièrepaden en competentiesets. Die worden in een vast patroon gegoten. Alle competenties werden in kaart gebracht. Nieuwe profielen vinden is zogenaamd problematisch, bijscholen onmogelijk.

Ik geloof daar zo niet in. Ik denk dat wij onszelf als bedrijf die ideeën opleggen. Door op een bepaalde starre manier naar mensen te kijken, zien we niet welke competenties ze wél hebben. Hoe komt het dat veel mensen niet geëngageerd zijn voor hun job, maar  voor hun hobby voluit gaan – met competenties die ze dan toch in huis blijken te hebben?

Ik ben ervan overtuigd dat veel medewerkers in onze bedrijven  competenties hebben die wij niet kennen – het gevolg van de standaardmanier om mensen te evalueren. Daarmee belanden we dan aan bij HR processen en hun implementatie en de rol die managers en leiders hierin spelen – of niet spelen.

Ingrid Walry: Hoe activeer je dat? Mensen kunnen misschien minder technische competenties hebben, maar vanuit hun gedrag kunnen ze veel corrigeren. Het heeft allemaal te maken met de perceptie van de omgeving.

Sandra Vandorpe: Wij zetten in op carrièremanagement. Dat klinkt misschien niet innovatief, maar voor bedrijven is het een hulpmiddel. In de praktijk wachten werknemers tot hun manager hen vertelt wat hun volgende stap is of zou kunnen zijn. Ons carrièremanagement noemen we management op basis van self reliance, op zelfreflectie. Het individu neemt zijn eigen carrière in handen. Wij als bedrijf geven hen allerlei tools en vaardigheden, maar het is aan het individu zelf om ons te zeggen waar hij of zij naartoe wil. Het verhoogt de betrokkenheid.

Onze tweede grote uitdaging is langer werken. Als we vandaag al mensen tien jaar hetzelfde laten doen die de rest van hun carrière nog méér van hetzelfde moeten doen, dan houden die dat niet vol. Om langer te kunnen werken moeten we mensen veel meer variatie bieden.  

Wij hebben een hele set tools op ons intranet waar mensen testen kunnen doen, vragen kunnen beantwoorden, beter inzicht krijgen in zichzelf. Omdat we het daar niet bij wilden laten, hebben we trainingen voor zowel leidinggevenden als voor bedienden. We houden informatieavonden om het concept uit te leggen: een vijftiental consultants doet nu aan carrièreconsulting.

Ingrid Walry: Jullie zijn een sterk bureaucratische organisatie. Het verhaal van innovatieve arbeidsorganisaties is vooral ontbureaucratiseren. Is dat wel mogelijk in een bedrijf als Belgacom?

Sandra Vandorpe: Ik denk dat ons bedrijf moderner is dan ons imago doet vermoeden. We proberen die perceptie te verminderen via onze employer brandstrategie en ook in onze strategie op de markt. Als we echt zo star zouden zijn, dan zouden wij niet blijvend dergelijke resultaten neerzetten en één van de sterkste telecomspelers in Europa zijn.

Wij zetten in op gebalanceerd leiderschap om bij bepaalde managers verandering teweeg te brengen. Ons bedrijf – zoals de meeste bedrijven trouwens – wordt vooral gestuurd vanuit masculiene competenties. Die zijn valabel maar niet evenwichtig. Je ziet minder vrouwen aan de top, niet omdat vrouwen minder maar anders ambitieus zijn. Ze willen ook niet altijd in dat systeem van mannelijke competenties meedraaien.

Onze gender diversity-projecten zoeken naar de oorzaken waarom vrouwen niet doorstromen. Chatsessies, focusgroepen en andere kanalen brengen vaak aan het licht dat vrouwelijke competenties niet naar waarde geschat worden. Om als bedrijf te overleven, moet je dat. We hebben gebalanceerd leiderschap nodig om succesvol te blijven.

Door een balans van masculiene en feminiene competenties in te zetten, haal je betere bedrijfsresultaten. We moeten mee in die nieuwe stijl van leiderschap om te komen tot het nieuwe werken. We denken na over de werking van Belgacom in de toekomst. Dat we carrièremanagement en gebalanceerd leiderschap al hebben ingevoerd, heeft in ieder geval al zijn nut bewezen. Veel meer mensen staan nu open voor de nieuwe manier van werken. Je kan niet anders, als bedrijf dat mee wil blijven met de maatschappelijke evolutie.

Ingrid Walry: Gebalanceerd leiderschap is een opening naar het nieuwe werken?

Sandra Vandorpe: Absoluut. Als wij anders gaan werken, dan zien wij drie dingen. Er zijn de faciliteiten, de fysieke werkplek. Er is de technologie die het ondersteunt, en dan zijn er nog de managementstijl en de cultuur van een bedrijf. In werkomgeving kan je investeren, dus dat is gemakkelijk. De technologische ondersteuning is niet voor alle bedrijven even gemakkelijk, maar voor ons is dat zeker geen probleem. Dan zijn er de managementstijl en de cultuur: die zijn niet op korte termijn om te buigen. Maar we willen vooruit. Willen we mee met sociale innovatie, dan moeten zeker onze leiders en managers mee.

Ingrid Walry: Wat vindt u nu het belangrijkste? Carrièremanagement is natuurlijk niet nieuw. Er wordt veel over gepraat, maar weinig actie rond ondernomen.

Sandra Vandorpe: Kijk ik naar het percentage medewerkers dat intern van job verandert, dan kunnen wij best goede cijfers voorleggen. Alleen blijkt dat onze mensen zelf dat niet altijd zien. Daarom gaan we er nog meer over communiceren. Carrièremanagement heeft op de medewerkers zelf betrekking. Onze mensen willen dat, wij bieden hen de kans. Dat het management een nog actievere rol zou gaan spelen in carrièremanagement en loopbaanbegeleiding, zou natuurlijk veel vergemakkelijken.  

Ingrid Walry: Mensen bijbrengen hoe zij moeten werken met een gebalanceerde stijl van leiderschap heeft ook te maken met gedrag. Dat lijkt mij niet zo eenvoudig.

Sandra Vandorpe: Dat zien wij ook in. Ik heb niet genoeg ervaring met het nieuwe werken, maar ik ben er bijna zeker van dat innovatie in het algemeen, maar ook sociale innovatie (waaronder ‘het nieuwe werken’), de grootste uitdagingen zijn voor de huidige leiders van onze bedrijven. Gelukkig zijn meer en meer managers zich daarvan bewust. Veranderen is niet de gemakkelijkste weg. Een hele cultuur van een organisatie veranderen, vergt interne communicatie, opleiding, inspanningen en … tijd. Alignering, onderling en met de visie en de strategie van het bedrijf, is cruciaal. En ervoor zorgen dat verandering op de agenda blijft, zodat implementatie van die strategische plannen ook effectief gebeurt.

En als alles dan goed verloopt, dan nog mogen we nog één zaak niet vergeten: veel en juiste communicatie! Waar  weinig bedrijven mee bezig  zijn interne en externe employer marketing. Dat gaat verder dan rekruteringsadvertenties plaatsen, maar dat is nog een héél ander verhaal … stof voor een volgend gesprek! Je kunt nog het beste product hebben: als je het niet promoot, komt het niet van de grond.

www.belgacom.be