Het team boven het individu

Jan Delaere, Delaware Consulting

Delaware Consulting is een toonaangevende IT-dienstverlener die geavanceerde oplossingen en diensten aanbiedt gebaseerd op Microsoft, SAP en OpenText-technologie. Onder het motto ‘Combining strengths, delivering solutions’ – ontwerpt, ontwikkelt, implementeert en beheert het hechte team van Delaware krachtige IT-oplossingen, nauw in samenwerking met klanten, collega’s en partners. Jan Delaere, managing partner van Delaware Consulting, vertelt ons graag op welk vlak zijn bedrijf sociaal innovatief is.

Ingrid Walry: Hoe zou u uw bedrijf typeren?

Jan Delaere: Allereerst: wij downgraden de rol van de CEO. We zijn een kennisgedreven bedrijf en dat kan niet top-down geleid worden. We stellen in België 450 mensen tewerk. Twee derde van hen heeft minimum een masterdiploma, één derde een bachelor. Ik denk niet dat hier vijf werknemers zijn zonder diploma.

Wat we voor onszelf snel hebben uitgemaakt, is dat het individu niet zo belangrijk is. Uiteindelijk is het de groep die een individu maakt, die individuen toelaat om te groeien en te bloeien. Op onze naamkaartjes zie je dat ook: daar staat geen titel op. Wij willen niet dat iemand gerespecteerd wordt voor wat hij is, wel voor wie hij is. Uiteindelijk kijken we naar hoe mensen zich gedragen en wat ze zeggen. Zo ontdek je ook wie ze zijn.

Delaware heeft absoluut geen personencultus. Het is belangrijk dat we het potentieel van onze medewerkers optimaal benutten. We doen ook een aantal dingen anders dan de anderen. Functieomschrijvingen stellen we niet op: die werken vaak beperkend. Er staat op wat je moet doen en wat je niet mag doen. Wij werken liever met een expectation framework, dat we finetunen in functie van iemands niveau in het bedrijf.

We bepalen wat we allemaal verwachten van iemand op een bepaald niveau, maar dat gaat heel breed: we zijn geen klonen van elkaar. We werken met typische verwachtingen over een bepaald niveau. Afhankelijk van iemands persoonlijkheid krijg je andere doorsneden. Aan 70 procent van die verwachtingen moet een medewerker dan voldoen.

Een medewerker krijgt promotie wanneer die het volgende niveau bereikt. Een rol wordt niet succesvol ingevuld omdat iemand een bepaalde functietitel heeft. Daar zijn natuurlijk consequenties aan verbonden. Values zijn erg belangrijk: we vertellen mensen niet wat ze moeten doen, wel aan welke voorwaarden ze moeten voldoen.

Vandaar onze vijf belangrijke values. De eerste ervan is ondernemerschap. Onze hoofdverantwoordelijkheid is dat er een bepaald framework gecreëerd wordt. Daarbinnen kunnen individuen tot hun recht komen. Wat wij echt proberen te doen binnen dat entrepreneurship, is mensen tot een bepaald gedrag verleiden. We proberen ervoor te zorgen dat mensen effectief het initiatief nemen naast hun dagelijks werk. Dat is essentieel voor ons voortbestaan. Er moet voldoende billable work geleverd worden. 40 procent van de beoordeling is gebaseerd op de kwaliteit van het werk, 40 procent op de kwantiteit en 20 procent op dat entrepreneurship – welke blijvende waarde heb jij vorig jaar gecreëerd?

Ingrid Walry: En hoe meet u dat? Vanuit de billable?

Jan Delaere: De billable is gemakkelijk te meten. De kwaliteit van het werk is ook relatief gemakkelijk meetbaar, via om de drie à zes maanden een beoordeling met de projectleider. Het beoorderen van de blijvende waardecreatie is wat moeilijker en bestaat uit drie aspecten: ten eerste: hoe heb je je eigen marktwaarde verhoogd? Ten tweede: wat is de blijvende waarde die je gecreëerd hebt bij anderen? Hoe heb je de learning curve van je collega helpen verbeteren? Ten derde: de blijvende waarde die je creëerde voor het bedrijf, zoals door mee te helpen aan een pre-sales case, aan een lead, door extra mensen aan te trekken. Dat zijn dingen die we echt kunnen beoordelen en uiteindelijk wel kunnen kwantificeren. We beoordelen altijd in groep, we hebben daar ook een aantal modellen voor. Entrepreneurship is echt belangrijk: daar start en stopt alles.

We trekken een bepaald profiel aan. We kijken naar de waardematch: als wij iemand aanwerven gaat het bijna nooit enkel op basis van kennis, we kijken ook naar de attitude en naar wat we van iemand kunnen maken – daarom is entrepreneurship zo belangrijk.  Daarom ons framework aan de hand van een hele structuur rond kennisopbouw. We hebben ook onze eigen methodologie om die kennis te verwerven, het ABC.

Een onderdeel van het framework is ook dat we een richting moeten geven aan de groei. We zijn een groeibedrijf. Wij hebben acht jaar geleden een Management Buy Out (MBO) gedaan. We hebben snel beslist dat we een partnerschap wilden vormen met drie vennoten. We wilden Delaware niet verkopen. Wereldwijd zijn er nu zestien vennoten. We zijn gedwongen om te groeien, mede om ervoor te zorgen dat eenvolgende generatie klaargestoomd  wordt om het van ons over te nemen.

Als topmanagement hebben we bepaalde ideeën en een visie en we sturen onze groei met behulp van langetermijnplannen. We laten ons hiervoor begeleiden door externen. Om de vier jaar doen we een update van ons vijfjarenplan. We zijn nu bezig met Delaware 3.0. De essentie is richting te geven aan de groei. Momenteel zetten we een baken uit voor 2015: waar willen we staan tegen die tijd? Dat zijn we nu aan het realiseren. We vragen ook aan onze medewerkers hoe we dit kunnen bereiken. Hoe gaan zij ons daarbij helpen?  

Het is veel belangrijker om mensen te inspireren dan ze te controleren. Een minimale controle is wel nodig, voor een soepele organisatie. Je moet voldoende formeel werken, en dat is iets waar wij continu mee geconfronteerd worden. We hebben die extra formaliteiten nodig.  Niemand houdt ervan, maar het kan niet anders. Het is ook een stuk verantwoordelijkheid naar je mensen toe. Er kan altijd iets gebeuren met Delaware. Daarom moet je ervoor zorgen dat je medewerkers in nood heel snel een plan B kunnne uitwerken.

Ingrid Walry: Uw visie getuigt van ambitie, maar op welke manier integreert u dat gedachtegoed in advies voor uw klanten? De ene ziet er misschien de meerwaarde van in, de andere vindt er niets aan. Dat is een evolutie van jaren.

Jan Delaere: We zijn een dienstenbedrijf: wie ons inhuurt, neemt ook een risico. Wat wij doen, grijpt in in het hart van een bedrijf. Het is wel belangrijk dat klanten zien dat we geen hit-and-runbedrijf zijn. De langetermijnrelatie is belangrijk. Een klant die bijvoorbeeld een ERP-project wil implementeren, zal dat maar één keer om de vijftien à twintig jaar doen.

Bedrijven kijken naar reputatie, naar het vertrouwen dat ze kunnen hebben. Dat kan je opbouwen op twee manieren: door personen te monsteren, of door antecedenten te checken. Wij zijn een sell by reference-bedrijf en -wereld. Zonder goede referenties kom je nergens meer. We hebben ook zonder kleerscheuren de verschillende crisissen overleefd. In een crisisperiode worden klanten onzeker. Het zoeken naar zekerheid en vertrouwen is groot. We zijn er in geslaagd om het vertrouwen van de klant te winnen. Tijdens de crisis hebben wij ook gezien dat bijna iedereen rondom ons aan het downsizen was. In 2009 hebben wij in België 64 mensen aangeworven. We hebben zwaar geïnvesteerd – ook in het aanwerven van juniors.

Ingrid Walry: Uw instroomtraject is uw basisverhaal.

Jan Delaere: Absoluut. We proberen ieder jaar ook 10 procent schoolverlaters aan te trekken. Wij investeren heel bewust in kennisopbouw. Onze klanten vragen allemaal seniorprofielen, maar hoe kan je die opbouwen als iedereen die van elkaar probeert af te snoepen?

Ingrid Walry: Nieuwe generaties hebben nieuwe ideeën. Ik denk dat het belangrijk is om die over te nemen.

Jan Delaere: Onze aanwervingspolitiek mikt op één derde instroom van jongeren, één derde medewerkers die de kennis al hebben en onmiddellijk inzetbaar zijn, en één derde mensen die de businesskennis al hebben maar die wij nog een IT-bad moeten geven. We lanceren voor de schoolverlaters een Delaware Academy van twee maanden, daarna volgt er nog een stage.

Ingrid Walry: Maakt een ‘sociaal innovatief’ traject ook de technologie rendabeler?

Jan Delaere: Op termijn wel. Maar technologie is voor ons maar een middel, geen doel op zich. De meeste mensen die wij aanwerven zijn niet-technologen. Één derde zijn technologische profielen, twee derde is algemeen gevormd, maar niet bang voor IT. Het is niet de bedoeling dat wij veel programmeren. Wij zijn integratoren: naast applicaties maken, integreren we vooral wat een ander heeft gemaakt. Wij maken zelf geen producten.

Het innovatieve van Delaware is dat wij creatief zijn met het gebruik van bestaande best practices. Wij investeren veel meer in knowledge templates. Zo hergebruiken wij de beste zaken van wat wij elders hebben geleerd. 80 procent van een typische implementatie is een kopie hiervan en 20 procent is specifiek voor de klant in kwestie.

Ingrid Walry: U adviseert uw klanten op basis van wat ze nodig hebben. U werkt vooral met SAP en Microsoft, die u hier verenigt onder één dak. De gebruiksvriendelijkheid van beide verschilt en ook technologisch ligt SAP moeilijker – naast ook nog eens een imagoprobleem. Sociale innovatie helpt veranderingen vlotter te aanvaarden, maar hoe pakt u dat aan? Weinig bedrijven combineren business process redesign (BPR )en sociotechniek: vroeger was daar allemaal geen sprake van. Ik heb veel projecten zien mislukken omdat die aangepakt werden vanuit zuivere BPR.

Jan Delaere: Het loopt volgens mij verkeerd als het te detaillistisch wordt aangepakt. Benadert men dergelijke problematiek vanuit functies en features, dan gaat het niet. Er zijn heel veel bedrijven die pure informatici aanwerven en daarmee hun BPR-implementatie doorvoeren. Daar loopt het vaak fout. Die gaan een vraag van de klant onmiddellijk uitwerken voor een kortetermijnoplossing. Eén van de redenen van ons succes is net dat tweederde van ons personeel geen IT-achtergrond heeft. Die mensen zijn eerder process driven.

Ingrid Walry: Even terug naar de waarden van Delaware Consulting. U gaf daarjuist aan dat Entrepreneurship de eerste waarde is. Kunt u even aangeven wat de andere waarden zijn?

Care is onze tweede Value. We zijn een dienstenbedrijf. Je moet mensen hebben die graag zorgen voor de klanten en collega’s. Zo helpen ze elkaar beter, en staan ze samen sterker.

Respect is nog een waarde die we hanteren. Er schuilt een grote waarde in het scharen van mensen met verschillende insteek achter eenzelfde doel. Hoe meer respect er is voor de verschillen, hoe groter de teamspirit tussen je medewerkers.

Wij geloven zeer sterk in teamspirit, ook een waarde van onze onderneming.  Het individu is op zich niet sterk genoeg. Mensen vullen elkaar aan, waardoor ze het verschil maken. Dat begon al bij ons, de drie vennoten: de meest verschillende personen in het bedrijf. We vertrouwen elkaar blindelings, maar zijn het heel vaak oneens met elkaar. Dat creëert energie. Veel dingen die we gerealiseerd hebben gedurende de afgelopen acht jaar zou ieder van ons afzonderlijk nooit hebben kunnen doen. Maar doordat we het samen deden, kwamen we tot veel bredere, innovatieve inzichten. Het scherpt de creativiteit aan.

De vijfde value is commitment. De laatste acht jaar hebben we geen enkel project aangenomen dat we niet ook hebben opgeleverd, en meestal was dit op basis van fixed prices. Daardoor hadden we aan bepaalde projecten soms meer kosten dan opbrengsten. Dat medewerkers wéten dat wij altijd opleveren, helpt ook. Zijn er problemen, dan zoeken we naar een oplossing. We communiceren met onze klant om er uit te raken. We proberen een compromis te vinden om op lange termijn verder te blijven werken.

Ingrid Walry: Welk verschil ervaart u tussen grote, complexe bedrijven en kleinere?

Jan Delaere: Bij complexe bedrijven is het vaak minder duidelijk wie de beslissing neemt, bij middelgrote bedrijven praat je rechtstreeks met de beslissingsnemers. We zorgen samen voor een goede, evenwichtige oplossing. Voor te kleine ondernemingen zijn we te duur. Met de grote ondernemingen heb ik persoonlijk het wat lastiger: daar moet het vaak allemaal wat diplomatischer. Met wie de eindbeslissingen neemt in een grote onderneming heb je vaak geen rechtstreeks contact: je bent er vaker een nummer.

Ingrid Walry: Werkt u met sociale media policy’s?

Jan Delaere: Nog niet. Als test ontwikkelden we wel een aantal initiatieven. We hebben nu voor één van onze business channels een extern bedrijf ingehuurd dat bekijkt hoe sociale media een meerwaarde kunnen betekenen. Ik voel het zelf nog niet echt, eerlijk gezegd: we spelen daar nu gewoon een beetje mee. We hebben een Facebook-, een Twitter- & LinkedIn-account.

Onze Communication – en Marketingmanagers volgen nu samen een opleiding social media om te voeden. We hebben volgende maand een managementforum waar een spreker komt die het gaat hebben over social media. We proberen nu gewoon ideeën aan te reiken. Dit stimuleert ook het vertrouwen. We vertrouwen ons personeel, iedereen mag social media gebruiken – als het eindresultaat maar geleverd wordt. Ga je goed om met social media en leid je dat goed in, dan kan je veel verwarring vermijden. In onze communicatie staat dat centraal.

Vandaag zien we conversation management meer als extended communication. Want wat is communication management? Toch gewoon de mensen binnen het bedrijf die communiceren? Lokaal enterpreneurship is belangrijk. Vorige week zag ik een reactie van onze communication manager op een LinkedIn-pagina rond sourcing. Er waren taalfouten en de toon van de tekst was erg ik-driven. Dat is niet echt Delaware: hier staat de groep centraal. Dat zie ik als de basis van ons conversation management, maar er zit nog niet echt een structuur achter.

Ingrid Walry: Vaststelling van het IBBt: het social mediaverhaal gaat uiteindelijk een eigen leven leiden. Op een bepaald ogenblik verlies je de controle, maar de policy’s moeten er wel verder ingemasseerd worden. Daarom moet je als werkgever ook opvoeder zijn, want sociale media houden risico’s in. Hoe kan je sociale innovatie invoeren en daar toch rekening mee houden?

Jan Delaere:  Volgens mij kan je het niet controleren en beheersen. Wat je wel kan doen, is een aantal guidelines opstellen voor je medewerkers zodat ze weten wat  hun gedrag moet zijn. Dan kan je bijsturen. Daarnaast moet je je mensen een bepaalde richting, een visie meegeven. Draag die uit, en creëer  dan guidelines om tot die visie te kunnen komen. We moeten onze mensen inspireren om bepaalde dingen te gaan doen. We moeten ze ook begeleiden, want alles controleren is onmogelijk.

www.delawareconsulting.be