Innovatie is vooral sociaal

Colette Dierick, gedelegeerd bestuurder ING België

ING België is van mening dat goed ondernemingsbestuur (corporate governance) samengaat met een zorgvuldige balans tussen de korte- en langetermijnbelangen van de onderneming. ING België streeft naar een transparante corporate governancestructuur, die recht doet aan de belangen van al haar stakeholders: klanten, aandeelhouders, medewerkers en de samenleving. Colette Dierick vertelt ons meer over de veranderingstrajecten bij ING België van de voorbije jaren.

Colette Dierick: Ik ben zeker geen voortrekker in sociale innovatie. Ik hou mij wel intensief bezig met verandering en mensen: daarom vind ik het topic heel interessant. Verandering en mensen zijn ook pijlers van sociale innovatie. 

Ik ben geboren in het Gentse en ik ben er naar de universiteit geweest. Van opleiding ben ik burgerlijk ingenieu: ik hou dus van analyse en problemen oplossen, maar de dynamiek van mensen en teams in het bijzonder vind ik minstens even interessant. Na mijn studies ben ik dan begonnen bij de bank, meer met de bedoeling om er veel te leren dan om er te blijven. Mijn eerste idee was om een aanvullende opleiding te volgen bij Vlerick, maar aan het uitgebreide opleidingsprogramma met combinatie van theorie en praktijk bij ING kon ik niet weerstaan. On the floor heb ik alle nuttige lessen gekregen, ook theoretisch recht en economie. Inmiddels werk ik al meer dan vijfentwintig jaar voor deze bank.

Ik heb nooit bij een ander bedrijf gewerkt, maar het is wel mijn tiende job hier. Kun je veranderen binnen je bedrijf, dan is dat wel een voordeel. Dat toont dan ook wel aan dat ik hou van afwisseling, van zinvolle verandering – maar niet van administratie.

Ingrid Walry: Dan bent u wel verknocht aan de cultuur van dit bedrijf?

Colette Dierick:  Ik ben verknocht aan het bedrijf, een meer dan honderd jaar oud  Belgisch bedrijf in een internationale groep. Die combinatie is zeer krachtig.  De cultuur is wel aan het veranderen, en ik kan mijn stempel  drukken op onze koers naar vernieuwing.

Ingrid Walry: Wat bedoelt u met ‘stempel’? Wat vindt u daar heel belangrijk in?

Colette Dierick: Kijk naar wat er de laatste vijf jaar in de bankensector allemaal gebeurd is. Wij waren de eersten om de kaart van internet te trekken. In 2007 zijn wij afgestapt van het traditioneel bankieren in de kantoren. Voor eenvoudige diensten en producten stellen wij de directe kanalen voorop. Waar de klant advies nodig heeft, blijven wij beschikken over een ruim kantorennet en adviseurs.
Onze mensen leveren toegevoegde waarde voor ingewikkelde materie. Om een rekening te openen, heb je weinig begeleiding nodig. Wij hebben dat heel gemakkelijk gemaakt: je hoeft maar online te gaan, te klikken en je gegevens in te voeren.

Onze Belgische banken waren sowieso leiders in innovatie. Vergelijk je de Amerikaanse banken met de Belgische, dan merk je het verschil. We zijn voor de anderen begonnen met self banking en hebben veel geïnvesteerd in een performant platform voor betalingen. In Amerika betalen ze nog steeds vooral met cheques, waar bij ons het giraal verkeer en de self banks voor de cliënten een goedkoop en geolied proces vormen.

Het gemengde model van ING België met advies voor complexe dienstverlening en online self service, kwam er op vraag van onze klanten. Omdat de cliënten meer en meer op internet zijn dan in de kantoren, besloten wij ook te investeren in een ruim online aanbod van eenvoudige producten en diensten. 

Technologisch innoveren kan niet zonder sociale innovatie. Hadden we dat nieuwe distributiemodel neergezet zonder intense communicatie, dan hadden  de kantoormedewerkers  hun rol niet goed kunnen spelen. Daar moet je dus over nadenken. We hebben heel duidelijk gemaakt dat onze medewerkers absoluut nodig waren, en dat we zouden inzetten op taken die voor henzelf  boeiender en ook leuker zijn. Ze kunnen heel wat meer aan dan machines.

Een praktisch voorbeeld daarvan vind je in de herinrichting van onze kantoororganisatie. In de kleinere kantoren hebben we geen kassa’s meer. Waar die kassiers vroeger opgesloten zaten tussen glazen wanden zonder direct contact met klanten, genieten ze nu van  een open kantooromgeving. Die mensen waren heel tevreden om weer een echt gesprek te kunnen hebben met klanten. Ze  kregen weer het gevoel dat ze iets  betekenen voor de klant  omdat ze die kunnen helpen. Dat is wat hen motiveert tijdens hun werkdag. Vroeger deden ze enkel transacties die net zo goed automatisch kunnen.

De klant bepaalt waar we naartoe gaan, en daar moet je terdege rekening mee houden. We hebben ons technologisch aangepast op het vlak van de inrichting en de werking van de kantoren maar we zijn ook verder gegaan.

We hebben de arbeidsorganisatie aangepast door het afschaffen van de functie van kantoordirecteur. Vroeger had je in een kantoor een hiërarchie: de kantoordirecteur was de baas. Wij hebben besloten om voor empowerment van al onze medewerkers te gaan. De medewerkers zijn perfect in staat  de cliënten goed te bedienen. Je hoeft niet langer voor elke beslissing om goedkeuring te vragen . Uiteraard hebben ze nog een manager die hen begeleidt en coacht, maar die is niet elke dag op kantoor. Het is een heel andere manier van werken en denken. Voor sommige medewerkers lag dat aanvankelijk moeilijk. Uitgebreide communicatiesessies, individueel, in kleine en grote groepen, online en face-to-face hebben dat opgevangen.  

Achteraf gezien werd de interactie die we creëerden tussen het luisteren naar de klant en de technologische en sociale toepassingen een ongelooflijk succes.

Ingrid Walry: Maar wat hebt u tijdens het hele traject als de grootste valkuil ervaren?

Colette Dierick: Het is gemakkelijker verlopen dan ik ingeschat had. Ik had gedacht dat we meer weerstand zouden ondervinden, maar onze mensen hebben me verrast. Ik herinner mij het eerste kantoor dat we zo uitgerust hebben: de voormalig kassier werd de eerste promotor van ons nieuwe distributiemodel.

Ingrid Walry: Het model van Karasek geeft aan dat er een wisselwerking is tussen enerzijds taakeisen en regelmogelijkheden en anderzijds een actieve job die motiveert. Maar in Europa beleeft slechts 23 procent zijn job op die manier.

Colette Dierick: Voor de jongeren was de verandering een verademing. Nieuwe collega’s vinden onze manier van werken normaal, maar wie al twintig, dertig jaar bij ons in dienst was, ervoer het als zeer ingrijpend. Mensen werden een beetje stuurloos. Je had mensen die heel pro waren, en anderen die niet houden van verandering. Dat moest dus goed gemanaged worden. In het begin is het lastig dat je enkel kunt vertellen wat je gaat doen: je kan nog niet bewijzen dat wat je doet ook goed is. Na verloop van tijd beginnen de mensen zelf publiciteit te maken voor het nieuwe model en kun je het ook in resultaten vertalen om te tonen dat je goed bezig bent. Je moet zoeken hoe je die twee verschillende houdingen ten opzichte van verandering kunt ondersteunen.

De hele manier van werken waaraan wij gewend waren, werd door elkaar gehaald. Dat is ook typisch ING: we zijn een beetje het buitenbeentje. Wij zijn de challenger onder de Belgische grootbanken, maar we  leveren onze diensten niet alleen aan particulieren maar ook aan bedrijven en we zijn dus ook niet te vergelijken met niche- of spaarbanken. Nog een voorbeeld van innovatie ligt trouwens op het domein van bedrijven. Sinds meer dan drie jaar hebben wij  kredietverlening voor zelfstandigen en  kleine bedrijven gecentraliseerd via experten in een callcenter. Nu kan de klant gewoon bellen en in 80 procent van de gevallen  wordt de aanvraag binnen het uur beantwoord. Dat we het zo gemakkelijk gemaakt hebben, daar verbazen cliënten zich nu nog over. Voor een deel is ze technologisch, maar de grootste innovatie zit in de andere manier van werken.

www.ing.be