Open Innovatie samenwerking tussen Havenbedrijf Gent en Havenbedrijf Rotterdam

Daan Schalk, CEO Havenbedrijf Gent

Als middelgrote zeehaven is de haven van Gent goed voor ongeveer 15 procent van de tewerkstelling in Oost-Vlaanderen. Het Havenbedrijf omvat een 300-tal havengebonden bedrijven en bouwt aan de toekomst van de Gentse haven via een strategisch plan. Het bedrijf heeft de ambitie om ‘meer’ haven te zijn en wil groeien in samenwerking met alle betrokkenen, op basis van de principes van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Iedereen moet supporter worden van de haven om samen te groeien naar duurzame welvaart. Het havenbedrijf heeft hiervoor een multimodaal logistiek platform ontwikkeld.

Omdat het Havenbedrijf bezig is met al deze veranderingen, stapte Ingrid Walry op woensdag 25 april 2012 naar het Havenbedrijf om er te spreken met de man achter al deze ambitieuze plannen, Daan Schalck, CEO van het Gentse Havenbedrijf.

Ingrid Walry: Uw loopbaan als CEO van het Havenbedrijf Gent heeft natuurlijk een voorgeschiedenis. Waar hebt u tijdens uw vorig leven inspiratie opgedaan? Of zit het gewoon in uw genen? 

Daan Schalck: Misschien waren mijn ideeën al sluimerend aanwezig, maar wanneer ik terugblik op mijn carrière, was vooral mijn consultancyperiode een eye-opener. Drie jaar Ernst & Young hebben mij eigenlijk geleerd dat wanneer je een project benadert vanuit techniek of een organisatiemodel, en je daar geen cultuurverandering of  menselijke aspect aan koppelt, de kans dat het mislukt veel groter is dan wanneer je je doelen rond techniek of modellen wat minder hoog stelt. Neem je het menselijke aspect mee en werk je aan het veranderingstraject van elk individu, dan is de slaagkans van een project zoveel groter. Dat heb ik aan de lijve ondervonden. Daarom neem ik er nu mijn tijd voor. Dat deed ik al in de Antwerpse haven, en dat doe ik nu ook hier. Een cultuur verander je niet in zes maanden, een project neerzetten op die tijd kan wél.

Ingrid Walry: Wat betekent sociale innovatie voor u als ondernemer?

Daan Schalck: Voor mijn bedrijf is de belangrijkste insteek cultuurverandering teweegbrengen. Dit klinkt misschien merkwaardig, maar slaag je er niet in om bij de mensen een cultuur te brengen op basis van de waarden die je vooropstelt en die te laten doorleven, dan blijft het altijd een oppervlakkig iets, iets dat blijft hangen in techniek of procedures. Op cultuur werken is de belangrijkste drive om later te innoveren of om innovatie ook aanvaardbaar te maken om mensen anders te laten werken. Als dit niet lukt, dan zal de sociale innovatie in het bedrijf niet lukken.

Ingrid Walry: De kern van die sociale innovatie komt voort vanuit de cultuur, de mensen?

Daan Schalck: Absoluut, die komt honderd procent voort uit de mensen. Mensen moeten waardegedreven kunnen werken. Dat is iets dat niet boven het bedrijf zweeft of aan de muur hangt. Bij ons is dit bijvoorbeeld klantvriendelijkheid en samenwerkingsbereidheid. Dit zijn twee van onze vijf waarden. Klantvriendelijkheid werkt naar buiten, maar ook naar binnen toe. Samenwerkingsbereidheid gaat naar binnen toe, werkt ook naar buiten toe. Zit dat niet in genen en bouw je dan niet op, dan lukt het niet. Dan krijg je ook geen horizontale organisatie of een organisatie die flexibeler kan werken, want dan blijft je hangen in een hiërarchische structuur. En dan zal sociale innovatie nooit lukken.

Ingrid Walry: Er zijn driehonderd bedrijven in de haven. Een aantal grote bedrijven, en meer dan 95 procent kleine. Twee verschillende werelden, met twee verschillende stakeholdersgroepen. Hoe verenig je die belangen?

Daan Schalck: De vraag is of er daadwerkelijk zoveel verschillende belangen zijn. Tegenstrijdig lijken me ze alvast niet te zijn. De vraag is hoe we die belangen kunnen matchen met elkaar. Daarin ondernemen we actie:  het Havenbedrijf, Unizo en één groot bedrijf brachten onlangs alle kleine toeleveranciers in contact met de aankopers van de grote bedrijven. Dat zijn mensen die deel uitmaken van dat economisch weefsel, maar nog niet direct de contacten hebben. Zo creëer je een netwerk. Ook die grote bedrijven hebben daar iets aan: soms op vlak van creativiteit, of een spitsvondig idee. Kan je die wisselwerking bewerkstelligen, dan merk je dat ze op zoek zijn naar meerwaarde voor elkaar. En dat er niet veel tegenstrijdige belangen zijn.

Ingrid Walry: Een groot bedrijf heeft toch een andere mentaliteit dan een klein bedrijf?

Daan Schalck: Ja, dat klopt. De hele snelle beslissingslijnen zullen in een kleiner bedrijf altijd vlotter lopen. Er zijn ook verschillen op het vlak van sociaal overleg of op wetgevend vlak. Bij grote bedrijven zijn business units op zich ook vaak kleine bedrijven. Op dat niveau kan je ook dingen in beweging brengen. Bij Volvo is er veel sociale innovatie geweest binnen één ploeg. Beschouw je die als een minibedrijf dat je intern en op zijn eigen niveau heel anders doet werken, dan kan je veel bereiken.

Ingrid Walry: Stelling: grote bedrijven hebben bepaalde visie, kleine bedrijven hebben vaak enkel een drang om te overleven. Hebben ze dan geen verschillende visie op maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Daan Schalck: Ik denk dat ze daar allebei evenveel mee bezig kunnen bezig zijn. Bij kleinere bedrijven is de inbedding in de omgeving veel directer: medewerker wonen ook heel dikwijls in de buurt van het bedrijf, waarvoor ze zich ook willen inzetten. Ik merk bijvoorbeeld dat de slager om de hoek net zoveel  drive heeft om voorzitter te worden voor de vierde provinciale voetbalploeg en zich ervoor te engageren, als een manager van groot bedrijf die voorzitter in Club Brugge of AA Gent wil worden.

Beiden hebben een engagement voor iets wat een vorm van vrije tijd is, waar de jeugd mee bezig is. Geëngageerde mensen vind je overal in kleinere bedrijven. Die zijn absoluut met meer bezig dan enkel overleven. De omgeving waarbinnen ze opereren is natuurlijk verschillend, waardoor de invulling die eraan gegeven wordt helemaal anders is.

Ingrid Walry: Ziet u zichzelf als werkgever ook in een rol van opvoeder?

Daan Schalck: Opvoeder is een groot woord, maar ik denk dat de voorbeeldfunctie belangrijk is.  Zeker in de huidige tijdsgeest, voor de jonge generatie. Uw voorbeeld is volgens mij belangrijker dan het opvoeden vanuit een soort paternalisme. Het voorbeeld geven door inspraak van onderuit of door ideeën te laten groeien van onderuit, door innovatie bij medewerkers te stimuleren, door zelf out-of-the-box te doen denken tijdens vergaderingen, door ook je eigen falen te tonen aan mensen. Veel te veel medewerkers zijn nog altijd bang om te falen. Maar enkel wie niks doet, faalt nooit.

Ingrid Walry: In het Havenbedrijf wordt u omringd door mensen met hoge competenties. Ongeveer 30 procent van uw medewerkers zijn arbeiders, de rest bedienden. Hoe wil het alle niveaus inspireren om aan sociale innovatie te doen? Die mensen liggen daar niet van wakker en willen gewoon hun job goed doen.

Daan Schalck: Ik denk dat binnen ons Havenbedrijf de helft van de mensen instaat voor puur uitvoerende taken als onderhoud, varen, scheepvaartbegeleiding. Ook al ligt hun technische niveau hoog, het blijven wel repetitieve taken. Creatief hoef je er niet voor te zijn. Ik merk toch dat in sommige andere bedrijven het idee begint te leven dat er op de arbeidsmarkt een tweedeling ontstaat tussen intellectuelen die ook intellectuele taken uitvoeren en degenen die dat niet zijn, de kansgroepen. Die groep wordt groter. Dat heeft ook als consequentie dat je die kansgroepen moet proberen te leiden en dat we daar een stukje regierol in moeten vervullen. Samen met de VDAB en de andere bedrijven moeten we dingen opstarten. Ik merk dat daar interesse voor is. Het is ook een uitdaging op een ander vlak: zullen we mensen blijven vinden waarvan we het nu vanzelfsprekend vinden dat ze er zijn? Hoeveel knelpuntenberoepen zullen er nog bijkomen? En hoe gaan we daarmee om?

Grote productiebedrijven moeten op een creatieve manier een ander soort arbeidsomgeving, een ander soort sociale omgeving creëren, waardoor we op dat vlak een beetje voorsprong tot stand brengen. Niet enkel met het loon en of nog meer VDAB-opleidingen. We moeten een sociale omgeving creëren, ook in onze manier van leiding geven, die de jonge generatie opnieuw aanspreekt. Anders gaan ze het elders zoeken. De drive om ergens te werken is loon, maar er is veel meer.

Wanneer je sowieso goed betaald wordt, begin je andere keuzes te maken.

Ingrid Walry: De veranderingsprocessen die eraan komen, de manier waarmee je met kansgroepen omgaat, alle knelpuntberoepen die er nog zullen bijkomen: wordt dat geen moeizaam veranderingstraject? Hoe gaat u daar mee om? Ziet u al een aantal uitwegen? Want al weten we welke knelpuntberoepen nog op ons afkomen, we weten nog niet welke impact onze multiculturele samenleving daarop zal hebben in de toekomst.  

Daan Schalck: Ook daar zijn de uitdagingen tweeledig. In eerste instantie moeten we in onze dialoog als Havenbedrijf goed weten hoe de jonge generaties denken. Je moet contact houden met de studentengeneraties om te weten hoe je bedrijf er morgen zal uitzien. Ik hoor dikwijls dat jongeren van mentaliteit moeten veranderen voor ze bij ons kunnen werken. Zo vergroten we enkel de problemen.

Misschien moet het bedrijfsleven wel van mentaliteit veranderen, zodat de jeugd die vandaag afstudeert naadloos in onze bedrijven aan de slag kan. Die jonge mensen zijn opgegroeid met Facebook, hebben geen papieren cursussen meer, multitasken, doen alles door elkaar. De juiste oplossingen zal ergens in het midden liggen. Organisaties die zich soepel opstellen en de leefwereld van jong-afgestudeerden in hun organisatie opnemen, zullen meer kans maken om hen aan te trekken. Ten tweede moet je blijven innoveren en opleiden op de werkvloer. Je moet ervan uitgaan dat iemand die bijvoorbeeld twintig jaar bij een aannemer als industrieel ingenieur projecten begeleidde, waarschijnlijk wel de capaciteiten van een burgerlijk ingenieur zal opgebouwd hebben.

Mensen moeten meer beoordeeld worden op carrière en op potenties. Bedrijven zullen meer aandacht moeten besteden aan  training on the job, aan opleidingen. Geen enkele onderwijsinstelling kan dat leveren, dus moet de bedrijfswereld dat voor een stuk zelf op zich nemen.

Ingrid Walry: De haven van Rotterdam is volop bezig met een project rond sociale innovatie. Ze werken hiervoor samen met universiteiten, bedrijven en andere partners. U zegt dat training-on-the-job belangrijk is , dat bedrijven opleidingstrajecten moeten uitrollen en ook meer moeten samenwerken met universiteiten en andere bedrijven. Hoe ziet u dat zelf? Het Rotterdamse Havenbedrijf heeft daar een heel duidelijke visie over. Kan het Havenbedrijf Gent die overnemen?

Daan Schalck: Wat ik in uw vraag het belangrijkste vind, is de samenwerking tussen bedrijven, omdat daar een lerend netwerk van bedrijven uit kan ontstaan. Ik denk dat de academische invalshoek, de universitaire samenwerking, een goede zaak is, maar slechts één aspect – het leren – kan invullen.

We spreken heel vaak over benchmarken, maar dan is dat vaak meer financieel of waar staan we op productniveau in de sector. Maar benchmarken is ook van elkaar leren in het bedrijfsleven. We bekijken hoe we met innovatie omgaan, hoe we mensen op de werkvloer opleiden. Kunnen we dat allemaal binnen één bedrijf? Of kunnen we werknemers tijdelijk uitwisselen? We kunnen ze misschien voor een aantal maanden bij een ander bedrijf nieuwe dingen laten leren. Zijn er geen nieuwe modellen of concepten mogelijk? We werken nu met stageplaatsen voor pas afgestudeerden, waarom niet voor werknemers van bedrijven onderling? Misschien kan dit naar de toekomst toe een meerwaarde opleveren.

Wat onszelf betreft: waarom geen uitwisseling tussen Rotterdam en Gent door bijvoorbeeld twee professionals uit te wisselen? We kunnen daar heel veel nieuwe dingen uithalen. Maar je moet tegelijk het gevoel vermijden dat je je mensen betaalt om niets te doen of voor een ander te werken.

Ingrid Walry: Met Professor Volberda van de Erasmus Universiteit van Rotterdam had ik het over kennisuitwisseling tussen het Havenbedrijf Rotterdam en het Havenbedrijf Gent. Is dat realistisch?

Daan Schalck: Ja, ik denk dat we echt van elkaar kunnen leren. Het is absoluut een goed idee om ideeën uit te wisselen, om te kijken hoe zij met sociale innovatie omgaan. We kunnen zeker en vast van elkaar leren. Wanneer we elkaar ontmoeten gaat het typische altijd over trafieken, business, containers, over hoe we elkaar kunnen helpen op dat vlak om meer tonnage te halen.

Al het andere komt veel te weinig aan bod.

Je mag je daarbij alleen niet beperken tot de CEO’s. Directeurs, personeel en organisatie moeten trekkers zijn. Wordt één en ander boven hun hoofd beslist, dan krijg je ze niet mee. Komt de verandering niet ook van onderuit, dan blijven we nieuwe dingen propageren met oude recepten.

Ingrid Walry: Hoe zien jullie een samenwerking met universiteiten en hogescholen? Binnen de Universiteit Gent wordt aan sociale innovatie weinig aandacht besteed.

Daan Schalck: Zeker voor een deel moet het van onze kant komen. Vanmorgen nog gaf ik een gastcollege over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen aan de Hogeschool, afdeling Bedrijfskunde. Hoe wij dat toepassen en hoe wij daar mee omgaan. Hoe we het omzetten in de praktijk en wat de problemen zijn.

Wij moeten onze praktijk delen met studenten, zodat wanneer zij afstuderen en bij ons willen werken, de kloof tussen theorie en praktijk niet te groot is. Ten tweede is het ook een vorm van publiciteit: niet alleen voor ons als Havenbedrijf, maar ook voor alle bedrijven in de omgeving, om  studenten warm te maken om in de toekomst bij onze bedrijven te solliciteren. Daar moet je dus tijd aan willen besteden.

Ingrid Walry: Het ‘slimme’ Havenbedrijf anno 2020? In het strategisch plan 2010 – 2020 komt dat begrip voor. Wat betekent een slimme haven de komende tien jaar? Welk levensverhaal wilt u schrijven?

Daan Schalck: In eerste instantie is het nog altijd een verhaal over economie en groei. Dat moet onze drive zijn als Havenbedrijf. Welvaart blijven creëren is het belangrijkst. Maar de belangrijkste toevoeging ten opzichte van onze vroegere activiteiten, is echt die regierol gaan uitdiepen. Meer zijn dan een Havenbedrijf met daarnaast andere bedrijven, maar ook de motor zijn van een havengemeenschap.

Want in een havengemeenschap kunnen bedrijven elkaar versterken in een economisch luik, in een lerend luik en door contacten. Dat is voor mij de grootste omslag. Wordt de Haven van Gent gezien als een eenheid niet langer als een losse samenhang van driehinder bedrijven, dat wordt dat de grootste opstap naar een mentaliteit en cultuur die resultaten zouden kunnen opleveren.

Zelf in innovatie slaagt niet elk bedrijf erin om voor zijn R&D-afdeling genoeg mensen te vinden.

Ingrid Walry: Nog even over het Havenbedrijf van Rotterdam: zij stimuleren creativiteit en gebruiken die waardevolle ideeën ook om te groeien. Met Hans Smits als CEO krijgen teams er de tijd en middelen om die ideeën uit te werken. Op manier willen ze motivatie en betrokkenheid doen stijgen. Is dat een mogelijk traject voor het Havenbedrijf van Gent? Jullie delen dezelfde mentaliteit.

Daan Schalck: Ja, met maar 160 medewerkers ken je de mensen goed en kan je gemakkelijk teams samenstellen en laten samenstellen. De schaalgrootte is dus een voordeel, maar het kost natuurlijk wel bloed, zweet en tranen om de mensen voldoende te stimuleren en de kansen te grijpen. Die cultuurverandering moet van onderfa en zonder tijdsdruk gebeuren, maar natuurlijk moeten er wel  output en ideeën komen.

Medewerkers moeten wakker geschud worden van bij het begin om die cultuuromslag te maken, waarvan ik hoop eens de bal rolt, hij nog moeilijk te stoppen is. Je moet hem dus aan het rollen krijgen, maar ik hoop dat hij iets lichter en sneller wordt naarmate de organisatie evolueert en er succesvolle voorbeelden komen van teams verwezenlijkt hebben. Tot slot kan ik zeggen dat het een verhaal is van discipline, respect en volharden. Wanneer er aanvankelijk niets verandert, mag je niet terugvallen op je vroegere manier van besturen. Je moet juist leiding blijven geven op de nieuwe manier, en dat ook verwachten van je collega-directeurs. Je moet er in groep over spreken en je kwetsbaar opstellen om soms het harde gesprek te voeren.

http://nl.havengent.be/