Sterk leiderschap vereist een 360 gradenfocus

 Johan Deschuyffeleer, Senior Vice President and General Manager Technology Services HP EMEA

Als grote speler op de IT-markt hecht HP veel belang aan het menselijke aspect. Technologische innovatie gaat er hand in hand met sociale innovatie, dat al jarenlang integraal deel uitmaakt van de organisatie.  De Belg Johan Deschuyffeleer klom bij HP op tot Senior Vice President HP Technology Services EMEA. Wij vroegen hem naar de situatie binnen HP.

Ingrid Walry: HP is een schoolvoorbeeld van het nieuwe werken. Licht eens toe?

Johan Deschuyffeleer: Sommige dingen passen we al zolang toe dat we ze niet eens meer als innovatief beschouwen. Een voorbeeld is het waarderen van werknemers door development. We kunnen bij HP in de huidige situatie van de arbeidsmarkt geen job for life garanderen. We proberen ervoor te zorgen dat wanneer mensen HP verlaten,  ze zoveel hebben bijgeleerd en ervaring hebben opgedaan dat ze beter gewapend zijn voor een volgende job.

Het bedrijf kan dat onder verschillende vormen aanbieden. In de eerste plaats moet de motivatie voor een deel vanuit het individu zelf komen. Wij reiken dan de middelen aan. We motiveren hen om zoveel mogelijk hun ontwikkeling in eigen handen te nemen. Cursussen zijn daar maar één element van: je leert meer door te doen. Wij zetten dan ook zwaar in op coaching en mentoring.

Een flexibele arbeidsomgeving maakt deel uit van ons dagelijks bestaan. Wij hebben in België 2600 werknemers. Een aantal van hen werkt op locatie bij klanten, anderen werken van thuis uit, weer anderen werken een paar dagen per week bij HP en een paar dagen bij de klant. Je zult hier weinig mensen zien binnenkomen tijdens de spitsuren. Voor meer diversiteit creëren we een omgeving voor moeders: wij zorgen voor evenwicht tussen de tijd dat ze beschikbaar willen zijn voor de kinderen dan wel voor HP. Dat is een deel van onze cultuur. We geven mensen objectieven: hoe ze die invullen, laten we redelijk vrij. We meten eerder het resultaat dan de manier of het tijdstip waarop. 

 

Ingrid Walry: Uw bedrijf is daarin een rolmodel geworden.

Johan Deschuyffeleer: We hebben daar ook jaren over gedaan. Het is iets dat we de jongste tien à vijftien jaar hebben geïmplementeerd. Ieder van ons heeft de middelen om van om het even waar elke taak uit te voeren door technologie, maar ook door een manier van werken,door een bepaalde vrijheid die we de mensen geven. Ook dat is een deel van onze bedrijfscultuur geworden.

Samengevat: wij vertrouwen mensen. Één van de basisprincipes van HP is dat wij geloven dat mensen hun job goed proberen te doen. We moeten wel duidelijk de verwachte resultaten aangeven. Wij streven ernaar dat mensen  90 procent van hun tijd bezig zijn met wat ze moeten doen. Daarnaast is er ruimte voor creatieve voorstellen: dingen verbeteren of anders aanpakken. Dat heeft niet enkel te maken met technologie, maar ook met processen. We hebben feedback nodig over wat niet goed werkt:, daar doén we effectief ook iets mee. We denken erover na, zoeken een oplossing en nemen de tijd om die te implementeren. Dankzij de technologie die we in huis hebben, gaat dat vlot. Mijn bureau is mijn boekentas. Ik kan werken van thuis uit, vanuit een hotelkamer of vanuit de luchthaven.  Niemand hoeft te weten waar ik ben. In onze internationale omgeving verloopt 80 procent van onze communicatie via conference calls. 

 Ingrid Walry: Mensen mogen fouten maken. We vertrekken vanuit een probleemanalyse, van daaruit worden verbeteringsprocessen opgestart. HP is een wereldbedrijf. U moet een internationale standaard volgen, maar uiteindelijk moet elke vestiging in de organisatie de beste proberen te zijn. Is dat een uitdaging?

Johan Deschuyffeleer: We proberen te benchmarken. We gaan kijken wat de performantie is in een bepaalde business – een product- of servicereeks – ten opzichte van de concurrentie. In de eerste plaats kijken we of het marktaandeel aan het groeien is en in de tweede plaats of we de juiste inkomstengroei hebben. Benchmarking van hoe we ons gedragen ten opzichte van de concurrentie op het vlak van marktaandeel en revenue, efficiëntie en profitability: dat zijn dingen die we constant bekijken. Daarnaast is er de benchmarking binnen de regio’s. We hebben een wereldwijde organisatie in drie regio’s. Ik kijk naar de regio waar ik verantwoordelijk voor ben en vraag mij af welke externe factoren daar een rol spelen. Je kunt ook  naar het landenniveau kijken: je moet weten welke landen competitiever zijn en wat de reden daarvoor is. En je moet je altijd afvragen wat je daar aan kunt doen.

Ingrid Walry: Gebeuren die onderzoeken intern, op basis van de financiële resultaten?

Johan Deschuyffeleer: Onderzoek vind ik een groot woord. Een onderzoek voer je uit op een bepaald moment, maar hier gaat het over een onderdeel van ons dagelijks functioneren. We doen het op regelmatige tijdstippen, in dezelfde context en met dezelfde variabelen. Ik denk dat je er enkel uit kunt leren wanneer er trends uit op te maken vallen. Verbeteringsprocessen die uit benchmarking voortkomen, de manier waarop we daarbij met mensen omgaan: het vormt een integraal deel van ons functioneren. Op zich vind ik dat niet meer ‘innovatief’.

Ingrid Walry: Innovatie is blijkbaar een moeilijk woord, en verbazend genoeg ook niet per sé sexy. Er is veel meer belangstelling voor begrippen als Werken 3.0, Slim werken of het nieuwe werken. Rond die termen is tegenwoordig heel wat te doen. U past ze als early adopter al sinds jaar en dag toe in de praktijk.

Johan Deschuyffeleer: Wij hebben een voordeel: technologie is een zeer competitieve markt. Er wordt steeds vernieuwd en verbeterd. Door het feit dat onze producten zo snel vernieuwen, moeten we ook zelf continu veranderen, herontdekken en innoveren.

Brengen wij vandaag een product op de markt, dan wordt het zes maanden later al vervangen door iets nieuws. De beste manier om ervoor te zorgen dat we niet ingehaald worden door de concurrentie is door zelf dat product vérder te ontwikkelen. Anders doet de concurrentie het wel.

Daardoor internaliseren onze mensen die manier van werken. Reorganiseren we een keertje niet, dan vragen mensen zich af wat er scheelt. Onze cultuur heeft als effect dat mensen zich verantwoordelijk voelen voor hun bedrijf. Ik heb graag dat medewerkers zelf hun toekomst in handen nemen.

Ik denk dat mensen beter presteren wanneer ze weten welke richting ze ingaan. Mij maakt het niet uit of dat nu binnen of buiten HP is. In control zijn leidt tot zelfvertrouwen en betere prestaties.

De kans dat ze bij ons bedrijf blijven is ook veel groter wanneer mensen zich zelfzeker voelen. Ik vertel mensen dat ze scenario’s in hun hoofd moeten hebben over waar ze binnen drie of vijf jaar willen staan. Niet één scenario, want dat kun je mislopen en dan is er ontgoocheling. Maar ook niet meer dan drie, want dat is niet beheersbaar.

Weet  welke doelen je wil bereiken, dan kun je je ontwikkeling en netwerk daarop afstemmen. Je hebt controle over je bestemming. Dat hoeft voor mij niet bij HP te zijn. Het is een idee dat mensen sterk maakt.

Ingrid Walry: U werkte jarenlang in de VS. Heeft dat u gevormd in de manier waarop u met mensen omgaat? U bent een multiculturele samenleving gewend.

Johan Deschuyffeleer: Ik heb internationale ervaring en ervaring als manager. Toen ik een managementfunctie verwierf, was dat ook een kantelmoment in mijn omgang met mensen .

Aanvankelijk liet ik medewerkers de dingen doen zoals ik ze vroeger zelf deed, als contributor. Ik heb het geluk gehad dat iemand mij erop attent gemaakt heeft dat er meerdere manieren zijn om iets te doen. Ik heb dat ook zeer snel aanvaard. Ga je internationaal, dan merk je dat er op een andere manier gewerkt wordt. Die methode is niet beter of slechter. Iets veranderen in Frankrijk gebeurt anders dan in de VS. In Europese landen moet je de reden van een beslissing toelichten, in de VS speelt dat minder.

Met die nuances ga je onbewust om. Heb ik een call met een collega uit Italië, dan zal die verschillend verlopen dan met iemand uit Finland. Met een Italiaanse collega plan je beter een half uur in: het eerste kwartier wil die zijn verhaal doen. Een Fin vindt dat tijdverspilling. Je moet de culturele verschillen kaderen. Je moet die kunnen waarderen en een plaats geven. Doe je dat vanuit je Belgische aanpak, dan denk je te beperkt.

Ingrid Walry: De waarden van een internationaal georganiseerde onderneming als HP vormen de rode draad. Worden die in functie van de regio waar ze worden toegepast anders beleefd?

Johan Deschuyffeleer: Waarden zijn hoger liggende begrippen waaraan een bedrijf wil vasthouden, zoals ethisch zaken doen en respect. Die waarden gelden universeel. Ik denk dat de manier waarop die hoger liggende begrippen worden ingevuld op zich weinig verschillen. De manier waarop de objectieven behaald worden, kan wel verschillend worden ingevuld.

Ingrid Walry: Leiders zijn succesvol in de mate waarop ze goed communiceren met hun stakeholders. U hebt een leiderschapsrol vervuld in verschillende landen. Beheerst u de mechanismen om te leiden in functie van de resultaten die u wilt behalen?

Johan Deschuyffeleer: Respect tonen is hier heel belangrijk. Dat ligt ook heel dicht bij sociale innovatie. Je moet respect tonen voor medewerkers en klanten. Het is heel belangrijk om te luisteren naar wat je gesprekspartner wil. Er zijn bepaalde dingen die voor mensen uit het Midden-Oosten belangrijk zijn, maar niet voor ons. Ik probeer te begrijpen wat voor hun cultuur belangrijk is en me daar voor open te stellen. Vragen of iets past voor een cultuur wordt geapprecieerd. Ik geloof dat wanneer je je als leider zo gedraagt, dat de kans groot is dat je op lagere niveaus hetzelfde gedrag creëert. 

HP telt wereldwijd meer dan 300.000 medewerkers en heeft een span-off control vanongeveer 15 personen per manager. Je hebt dus al snel zeven à acht niveaus in de organisatie. Ik zorg dat ik in contact ben met verschillende niveaus waardoor zij op hun beurt mijn visie uitdragen. Willen we bekijken wat er leeft in de organisatie, dan vraag ik om feedback van een willekeurig iemand: of die een half uurtje wil praten over wat werkt en wat niet. Meteen een signaal dat we willen luisteren naar onze medewerkers en dat hun mening telt.

Ingrid Walry: Welke acties zijn verder nog belangrijk? Luisteren is volgens mij onvoldoende. Hoe belangrijk zijn verbeteringstrajecten?

 

Johan Deschuyffeleer: Wie luistert, krijgt feedback. Wanneer iets maar één keer naar boven komt, moet je je afvragen of er echt een probleem is. Wordt iets overal herhaald, dan is er waarschijnlijk wel iets aan de hand. Dan kan je gaan verbeteren, moet je de durf hebben om te beslissen om daar iets mee te doen.

Ingrid Walry: Meten is weten, maar is meten ook verbeteren? Leiderschap kan enkel op de juiste manier worden ingevuld door signalen op te nemen in uw visie, traject en beleid? Hoe initieer je een traject ? Gebeurt dat dynamisch? Neemt u als leidinggevende zelf het heft in handen of legt u de verantwoordelijkheid voor actie bij de medewerkers?

Johan Deschuyffeleer: Onze mensen hebben een zeer grote vrijheid in de manier waarop ze werken. Zij kunnen dus een heleboel zaken zelf doen. Waar ik dan aan denk is authenticiteit, en dat staat dichtbij kwetsbaarheid.

Authenticiteit betekent dat je mensen informeert op een manier die je aanvoelt als de juiste, je kan je niet veroorloven om theater te spelen. Ik denk dat als je authentiek bent, het voor je mensen ook gemakkelijker is om feedback te geven. Ben je te autoritair, dan krijg je minder of helemaal geen feedback: mensen houden zich in.  

Ingrid Walry: Worden medewerkers uitgedaagd in termen van indicatoren, en bij het initiëren van veranderingstrajecten?

Johan Deschuyffeleer: Inderdaad, mensen krijgen duidelijke objectieven toegewezen, deze  moeten bereikt worden tegen een welbepaald tijdstip en moeten haalbaar en meetbaar zijn. Ik geloof in focus en dus een beheersbaar aantal targets. Met  een te groot aantal of te gedetailleerde objectieven bestaat de kans dat men het hoofddoel niet meer voor ogen heeft of dat men een te complex meetsysteem definieert dat dan achteraf niet realizeerbaar blijkt te zijn.

Ingrid Walry: Ik heb de afgelopen jaren veel technologische successen mogen bewonderen, maar ook veel technologische drama’s gezien. Er wordt vaak te weinig gekeken naar mensen: niet enkel naar de ingenieurs, maar ook naar gebruikers. Tegenwoordig wordt evenveel belang gehecht aan het menselijke aspect als aan de proceszijde: hoe verandering opgenomen kan worden door de mensen in een organisatie. Wat vindt u daarvan?

Johan Deschuyffeleer: In IT is alles gebaseerd op proces, tools en mensen. De balans moet juist zitten. Wie enkel procesmatig denkt zonder de mensen daarachter te zien, doet het verkeerd. Net zoals wie enkel het menselijke aspect bekijkt, het niet onderbouwt met tools, ook fout bezig is.

Één keer per kwartaal nodigen wij iedereen uit voor een webcast. We tonen dan een twintigtal slides over businessresultaten en strategie. De hele sessie duurt anderhalf uur. Daarvan houden we minstens een half uur open voor vragen. Het eerste uur kunnen mensen via een tool vragen of opmerkingen doorsturen. Meestal krijgen we dertig à veertig vragen. Wat we kunnen behandelen in een half uur of 45 minuten wordt live beantwoord. Één van mijn medewerkers verzamelt alle vragen en live geven we feedback. Iedereen krijgt achteraf ook antwoord per mail.

Ingrid Walry: Bij Atos Origin loopt een project om mail te vervangen door social tools.

Johan Deschuyffeleer: Ik wil absoluut feedback krijgen van mensen, maar het moet persoonlijk gebeuren: constructief. Het gevaar met sociale media is dat mensen vaak gratuit een destructieve houding aannemen, waarbij ze geen verantwoordelijkheid opnemen en zich niet kenbaar maken. Ik heb het heel moeilijk met dat aspect van ‘nieuwe communicatie’. De één-op-ééncommunicatie is heel belangrijk.

Ingrid Walry: HP is een trendsetter op veel vlakken. U vindt ontwikkeling en trajecten rond open innovatie belangrijk. Vindt u samenwerken met universiteiten en kennisinstellingen een mogelijkheid?

Johan Deschuyffeleer: Ja, zeker op technologisch vlak. Hoe we West-Europa aantrekkelijk houden voor dit soort investeringen is een heet hangijzer. Ik zie ons bedrijf vlotter investeren in Rusland en in groeilanden dan in West-Europa. Dat heeft te maken met de capaciteit die aanwezig is van ingenieurs, de targetmarkt, en hoeveel we uit de markt kunnen halen. Erg belangrijk, en daarin is West-Europa iets minder aantrekkelijk geworden. Er zit enorm veel potentieel in de Aziatische landen, er is ook een enorme drang van jongeren om zich te bewijzen. Dat is hier voor een stuk verdwenen en daar moeten we ons ernstige vragen over stellen.

Maar ik ben er vrij positief over. Ik denk dat er een nieuw evenwicht komt. We zullen – we moéten – weer creatiever en ambitieuzer worden. Tegelijk denk ik dat West-Europa een reset in de levenstandaard zal ondervinden. West-Europa heeft een hoge levensstandaard, maar leeft misschien boven zijn stand.

Een ander aspect is dat je lonen niet teveel mag nivelleren. Anders ga je de drang om bijzondere inspanningen te leveren  afremmen. Dat heeft ook te maken met sociale innovatie: je moet een kader creëren waarin mensen gemotiveerd zijn. Innoveren is risico’s nemen. Als we alle risicofactoren gaan wegnemen of demotiveren, dan zijn we volgens mij verkeerd bezig.

Ik denk dat innovatie gedreven wordt door de nood om iets anders te doen. Ik denk dat we als Vlaming blij moeten zijn dat we mensen hebben die internationaal iets kunnen. We zijn een klein land, maar we liggen centraal in Europa.  We komen gemakkelijk in contact met andere talen en culturen. Dat maakt ons heel flexibel in de omgang met verschillende culturen. Dat zijn dingen waar wij ons niet altijd bewust van zijn. We zien in België gemakkelijk de dingen die we niét kunnen. Ik denk dat we ons bewust moeten zijn van de sterktes van ons land en die ook moeten gebruiken.

Ingrid Walry: Leiderschap is één van de pijlers voor de groei van een bedrijf. Een bepaald wereldbeeld bepaalt ook de kracht ervan. Vindt u zichzelf rijker geworden als leider en mens door internationaal te werken?

Johan Deschuyffeleer: Zonder twijfel. Ik heb dat ook gemerkt bij mijn kinderen en familie. Verhuizen is niet alleen van de ene plaats naar de andere gaan. Het is een andere kijk krijgen op de wereld. Het meest frappante toen we naar Amerika verhuisden, is de manier waarop er van daaruit naar het Midden-Oosten gekeken wordt. Héél anders dan vanuit Europa.

Dat creëert ook een verbreding – en een verrijking. Één van de dingen die ik leerde,  is dat elke omgeving voor- en nadelen heeft. Wanneer je ergens terechtkomt en je de voordelen kunt appreciëren, word je ook gelukkig. Je moet genieten van de mooie zaken die er zijn en proberen om te gaan met wat minder is. Dit geldt ook voor leiderschap. Als leider heb je de morele plicht om een morele en constructieve aanpak te hebben. Je moet dingen creëren en vooruit gaan. Je kunt je als leider niet focussen op wat niet werkt.

Ik probeer gebalanceerd naar dingen te kijken. Ik ben ervan overtuigd dat er een balans moet zijn tussen korte termijn en lange termijn, tussen tactisch en strategisch. Ik denk dat er een balans moet zijn tussen de identiteit die je hebt als bedrijf en persoon. Ik raad mijn mensen aan die persoonlijkheid te behouden en die te cultiveren

 

 

http://www.hp.com