Zelfregulering moet mogelijk blijven voor werknemers

Lode Verkinderen, Secretaris-generaal Transport & logistiek Vlaanderen

Transport en Logistiek Vlaanderen is een beroepsvereniging die meer dan vijftienhonderd ondernemingen vertegenwoordigt in transport en logistiek: zelfstandigen, familiale kmo’s en grote ondernemingen. Wij vragen ons af of sociale innovatie ook een realiteit is binnen de logistiek- en transportsector. Ingrid Walry ging het vragen aan Lode Verkinderen, secretaris-generaal bij de beroepsvereniging.

Ingrid Walry: Technologische innovatie is goed voor 25 procent van innovatiesucces, sociale innovatie voor 75 procent.  Logistiek, distributie en transport zijn pijlers voor de Vlaamse economie, maar lijken slecht opgewassen tegen maatschappelijke veranderingen. Denkt u dat een wisselwerking van technologische innovatie met sociale innovatie kan bijdragen aan het omgaan met die veranderingen?

Lode Verkinderen: Transport is een flexibele en uiterst concurrentiële sector, sterk toegespitst op de wensen van individuele klanten. Als bedrijf moet je presteren in een markt die bijna uitsluitend uit kmo’s bestaat – bedrijven  die het op het gebied van structuur en HR niet gemakkelijk hebben. In onze sector hebben van de 8500 transportbedrijven bijna de helft maar één of twee werknemers. Dat zorgt voor een zeer grote uitdaging. Het gevolg is ook dat de sociale innovatie op het terrein op een formele manier gebeurd. Dat maakt de impact moeilijk meetbaar.

Ingrid Walry: Merkt u een verschil qua cultuur en mentaliteit tussen de verschillende bedrijven in uw organisatie?

Lode Verkinderen: Er zijn een aantal grote tot middelgrote organisatie in de sector. Die ondernemingen verwerven actief expertise. Dat kan je beschouwen worden als overhead: een HR-manager kan daar fulltime mee bezig zijn. In ondernemingen met tien à twintig medewerkers is dat niet het geval. Er is een natuurlijke evolutie: de neiging om groter te worden, mede door het overheadverhaal, zet zich door binnen de bedrijven. Dat vertaalt zich dan ook in bepaalde tekenen op de werkvloer. Men maakt gebruikt van bepaalde systemen in de markt. Dit juichen wij enorm toe. Alleen: in kleine bedrijven is dat niet aan de orde.

Ingrid Walry: U zegt dat kleine kmo’s gedreven worden door overlevingsdrang en dat grotere bedrijven actief aan kennisvalorisatie doen?

Lode Verkinderen: Ze liggen allemaal wakker van overleven. De sector zit al een jaar of vier in de hoek waar de economische klappen vallen. Dat maakt dat het water iedereen aan de lippen staat. Omwille van de efficiëntie binnen een organisatie, is de nood groter geworden bij grote ondernemingen om daar een bepaalde formele structuur aan te geven.

Ingrid Walry: Momenteel is er een economische migratie aan de gang. Gaan transportbedrijven daar proactief mee om?

Lode Verkinderen: Als organisatie is het niet eenvoudig om tijdelijke fenomenen van definitieve evoluties te onderscheiden. Als het voor mijn organisatie al moeilijk is, dan zeker voor de betrokken ondernemers.

De val van de Berlijnse Muur was voor mijn organisatie het eerste en zeer duidelijke teken dat we de migratiestroom niet zouden kunnen tegenhouden. Toch moeten we, als lobbyorganisator, de positie van onze ondernemers beschermen. We moeten ook onze ondernemers daarin opvoeden. We moeten hen duidelijk maken wat er op hen afkomt.

Vijftien jaar na de val was er de uitbreiding van de Europese Unie. De periode die hierop volgde was een situatie die economisch nog oké was. De jongste jaren is dat veranderd. Sommige ondernemers pasten hun activiteit aan – waarbij de werknemers moesten volgen. Zij ondervinden nu weinig of geen hinder dankzij lage arbeidskosten. Anderen hebben daar geen stappen in gezet. Die krijgen het nu moeilijk in een omgeving waar vraag en aanbod nu totaal anders liggen.

Dan zijn er ook de ondernemers die net voor of na de uitbreiding van de EU hun constructie aanpasten, vaak om hun sociale situatie. Een onderneming met vijftien chauffeurs kon in 1985 op een vrijdagnamiddag iedereen vragen om nog een retourtje Parijs te doen. De chauffeur begon zijn eigen leven dan pas op zaterdagmiddag. Nu kan diezelfde ondernemer dat aan geen enkele van zijn medewerkers meer vragen. Motivatie is soms ver te zoeken.  Daarom nemen veel ondernemers buitenlandse werknemers in dienst die op vrijdagmiddag dat ritje wél nog willen maken. Er is ook geen enkele regel die verhindert dat een Poolse chauffeur dat ritje niet mag overnemen.

In feite hebben ondernemers daar hun weg  wel in gevonden, maar ik denk dat taalproblemen één van de toekomstuitdagingen worden. Het is een evolutie die je niet stopt: kijk maar naar de bevolkingspiramide van onze sector. Onze sociale innovatie zal er voor een groot deel uit bestaan om competente chauffeurs die met pensioen gaan te vervangen. We zitten met oudere werknemers dan de gemiddelde beroepsbevolking in Vlaanderen.

Hoe we die vervangingsmarkt gaan aanboren, is maar de vraag. Daarbij willen we natuurlijk toegevoegde waarde blijven bieden en onze transportdiensten minstens op hetzelfde niveau houden. Er zijn vijf à zes verschillende instroomkanalen waar opleidingen door de sector en de VDAB worden gefinancierd. Die instroomkanalen zijn maar goed voor 20 procent van de mensen die de markt verlaten. Die demografische evolutie wordt een gigantisch economisch gegeven. Dat wordt volgens mij de uitdaging voor veel ondernemers. In 1985 kon je gemakkelijk geschikt personeel vinden. De opleiding werd toen verzorgd door het leger en was gratis. Twintig, vijfentwintig jaar later kost die opleiding veel geld. We hebben bovendien een imagoprobleem: je verdient in deze sector goed je boterham , maar een nine-to-five job is het niet. 

Een andere evolutie van de laatste tien jaar is dat we ook steeds meer niet-rijdend personeel hebben. Één arbeider op drie is puur met logistiek bezig. Dat is naar mijn mening een troef die we verankerd zullen zien. Kijk maar naar alle nieuwe distributiecentra: regionale distributiecentra zullen nodig blijven om de tweehonderd kilometer errond snel te bedienen. Onze sector zorgt daarbij voor een belangrijke tewerkstelling van laaggeschoolde mensen die elders op de  arbeidsmarkt maar moeilijk plaats vinden.

Ingrid Walry: Hun taal moet u spreken?

Lode Verkinderen: Er is een gigantische nood aan flexibiliteit. Draait de horeca aan de kust op volle toeren tijdens een mooi weekend, dan zal mijn sector dat merken omdat de toelevering van alles wat vers en drank is er moet zijn. Dat is maar één voorbeeld. Er speelt altijd een stuk onvoorspelbaarheid mee. Flexibiliteit is nodig, ook op het vlak van reglementering. We zitten met een vrij strak wettelijk kader dat niet altijd aan de noden is aangepast.

Ingrid Walry: Ziet u hefbomen op communicatiegebied? Flexibiliteit staat haaks op een goed evenwicht werk-privé, maar ik geloof in doelgroepcommunicatie: niet iedereen wil een regelmatig leven. Sommige werknemers verkiezen juist onvoorspelbaarheid, plezier en vrijheid, een vrijdagmiddagritje naar Parijs.

Lode Verkinderen: Heel wat mensen in onze sector zijn gebeten door de transportmicrobe. De onvoorspelbaarheid en het variabele maken daar deel van uit. Maar dat geldt niet altijd. Laaggeschoolde arbeiders hebben een aantal beperkingen: ze raken bijvoorbeeld niet om vier uur ‘s morgens in een industriegebied omdat ze geen privévervoer hebben. Er zijn ook mensen die er gewoon van uitgaan dat een job iets is tussen half negen en half vijf. Er is heel veel directe communicatie tussen werknemer en werkgever. Die verloopt over het algemeen zeer efficiënt en positief. We hebben weinig conflicten op bedrijfsniveau. Vanaf een bepaald ervaringsniveau beseft men hier dat flexibiliteit eigen is aan deze sector.

Als ik even kijk naar het negatief imago van het spoorvervoer, dan heeft dat vooral te maken met een stugge arbeidsorganisatie. Wie constant goederen vervoert naar Italië, moet rekening houden met gemiddeld dertig stakingsdagen per jaar. In onze sector beseffen mensen dat de goederen in het distributiecentrum niet volgende week maar morgen in de winkel moeten liggen. Ben je daar laks in, dan tref je meteen de leverancier van logistieke diensten. Het vertrouwen zou meteen geschaad worden.

Ingrid Walry:  Belangrijke dimensies van sociale innovatie zijn vertrouwen, samenwerking, goede communicatie. Dat zijn hefbomen waarin ondernemers die achterop hinken kunnen investeren om het beter te doen.

Investeren is een gevaarlijk woord. Ik denk dat het te maken heeft met een inspanningsverbintenis. Ik wil zeker geen afbreuk doen aan tal van bedrijven die niet groot genoeg zijn voor een comité of ondernemingsraad. Die nemen wel elke vrijdag als het voltallige personeel terugkomt naar de werkvloer de tijd om met hun medewerkers te praten. De meeste werknemers zijn nooit te zien op de werkvloer, behalve op maandag en vrijdag. Als ze dan op vrijdag terugkomen, worden de belangrijkste aspecten van de week overlopen. Daar wordt eens informeel over samen gezeten. Dit is voor de werkgever een goede manier om te zien wat er in zijn groep leeft. Zo ontdekt hij problemen, conflicten. Hij stelt vast dat het een goede manier is voor de werknemers om hun klachten kwijt te kunnen, bijvoorbeeld over hun vrachtwagen. In zeer veel bedrijven bestaat een structuur waarbij de chauffeur bepaalde technische gebreken kan vaststellen en rapporteren.  Op die manier leidt de interactie tot de voortzetting van de economische efficiëntie van de onderneming. Dat is iets dat wij alleen maar kunnen toejuichen.

De meeste van uw leden zijn kleine bedrijven met minder dan vijf werknemers. Van uw bedrijven zijn  90 procent kleinere bedrijven en 10 procent grote bedrijven. Chauffeurs leven alleen on the road. Één van de belangrijkste elementen die u ook juist aanhaalde, is dat ze pas vrijdagmiddag binnenkomen. Er ontstaat een formeel teamoverleg, maar hoe ziet u uiteindelijk de bewegingen naar virtuele teams? Denkt u dat dit een toekomst is voor de transportsector?

Lode Verkinderen: Je hebt natuurlijk verschillende situaties. In welke mate zijn rol en individuele vrijheid van de chauffeurs veranderd? Ik denk dat routeplanners die online gecombineerd worden met gps kunnen zorgen voor een optimale ritplanning. Dat is goed voor de efficiëntie van het werk. Anderzijds kan je niet dezelfde proactiviteit van de chauffeur verwachten: dat die chauffeur tussen Brussel naar Parijs zélf een kortere of snellere weg zoekt. Wat de chauffeur wel nog altijd kan doen, is wanneer er een incident is op tien kilometer voor Parijs, een andere route kiezen waardoor hij niet in de file terechtkomt. Die rol blijft heel belangrijk. Het is ook belangrijk dat hij daar op een interactieve manier over nadenkt. Als hij weet dat niet alleen hij onderweg is naar Parijs, maar ook zijn collega, dan vindt de werkgever het logisch dat hij het probleem doorgeeft aan iedereen in die regio zit. Gebeurt dat, dan heb je effectief een team.

De omvang van het bedrijf speelt hier geen rol. De methode zal een beetje anders zijn. Heb je te maken met een klein bedrijf, dan zal de uitrusting met de boordcomputer nog niet op hetzelfde niveau staan als bij grotere ondernemingen. Dat is ook normaal: het gaat om serieuze investeringen. Sms werkt ook.

Ingrid Walry: In de transportsector zijn samenwerking en vertrouwen nodig tussen teamleden om tot resultaten te komen. Mensen moeten ook zelf oplossingen vinden in bepaalde situaties. Volgens het model van Karasek moeten taakeisen en (zelf)regelmogelijkheden in evenwicht zijn. Ook daar zie ik aanknopingspunten met uw sector.

Lode Verkinderen: Bepaalde interactieve handelingen die chauffeurs als vanzelfsprekend beschouwen, staan nu onder druk. Een voorbeeld: een collega met een lekke band. Vijfentwintig jaar geleden vond men het normaal dat een collega die dat zag ging helpen, zodat het tijdsverlies van beide kleiner is dan het tijdsverlies van die ene wanneer die in zijn eentje de band had moeten vervangen. Door de steeds strenger worden rij-  en rusttijden die ons opgelegd worden, is het nu gewoon onmogelijk om een rit te onderbreken.

Een ander voorbeeld heeft meer met technologie te maken. Ik ben zelf met de sector in contact gekomen toen ik studeerde in Italië. Ik liftte mee met een vrachtwagenchauffeur en ik herinner me een motorprobleem. De chauffeur had de keuze om te bellen naar het back office of hij kon het probleem zelf oplossen. Na ongeveer een uur had hij het probleem zelf opgelost. De totale verliestijd was ongeveer anderhalf uur in plaats van de verwachte drie uur. Als diezelfde chauffeur dit vandaag zou meemaken, dan mag hij dat niet eens meer. De constructeur van het voertuig bepaalt dit, anders vervalt de garantie. Iemand die proactief wil nadenken, kan nu niet meer bereiken wat hij vroeger wel kon. Aan chauffeurs moet je dus ook uitleggen dat het niet meer kan. Hun regelmogelijkheden gaan erop achteruit.

Ingrid Walry: Kan communiceren dan nog een oplossing bieden? In plaats van vooruitgang door sociale innovatie, geeft u nu twee voorbeelden waarbij er een stap terug wordt gezet.

Lode Verkinderen: Wij blijven hameren op dialoog. Die verloopt informeel in de meeste bedrijven, die moet zich vertalen naar de aangepaste regelgeving op juridisch vlak. Daar hebben we de werkgeversorganisaties voor nodig. We moeten heel goed beseffen dat wat ooit werd ingevoerd de sociale situatie van de werknemer moest beschermen. Tegelijk ontnemen die regels hem nu bepaalde verworvenheden in zijn job. Wij herhalen op verschillende niveaus dat je daar mee moet oppassen.  

Wij pleiten ervoor dat de noodzakelijke flexibiliteit zich voor een stuk vertaalt in realistische regels. We zijn een enorm gereglementeerde sector. Dat heeft ooit zijn redenen gehad, maar we zijn van oordeel dat het te ver gaat. Wie een dag niet met de vrachtwagen rijdt, moet een attest hebben. Om te bewijzen dat hij er een dag niét mee gereden heeft! Chauffeurs worden geconfronteerd met tijdrovende controles én riskeren achtduizend euro boete wanneer het attest niet voorgelegd kan worden. Dat is contraproductief. Niet alleen voor de efficiëntie, ook voor de jobtevredenheid. Wat dat betreft is onze rol als lobbyorganisator nog groter. Op bedrijfsniveau neemt je een beslissing, je rolt die uit en maximaal een jaar later moet je resultaat zien. Met lobbywerk werkt het niet zo: dan ben je vijf tot tien jaar bezig met een dossier voor je resultaten boekt.

Ingrid Walry: Veel voorwaarden van sociale innovatie worden door uw sector spontaan vervuld. In principe wordt het positieve ook wel vernietigd door het hele juridische kader. De economische migratie wordt door bepaalde bedrijven juist ingepland binnen de eigen organisatie. Anderen gaan daar eerder op een misdadige manier mee om. Het EVC-beleid dat de beroepen heeft gecertificeerd kan binnen uw sector gebruikt worden. Elk land van Europa hoort dit op te volgen. Ik merk wel dat dit niet echt gepromoot wordt door de werkgevers en de overheid. Ziet u daar geen concurrentieel instrument in om wat weerwerk te bieden tegen die migratiestroom?

Lode Verkinderen: Aan de ene kant is de markt van transportdiensten een transparante markt met een gigantische prijzendruk. De tien grootste spelers op de Europese markt hebben samen maar zes procent van de markt in handen. Er is niemand die de prijzen bepaalt bij de aanbieders: de klanten bepalen die. Investeringen die niet direct renderen, hebben geen zin. De klant kiest gewoon de goedkoopste.

Er bestaan Europese aanbevelingen en strikte regels. Ze worden vaak enkel op papier uitgevoerd: in werkelijkheid worden de zaken vaak op hun beloop gelaten. Een evenwichtige concurrentie mogelijk maken op Europees niveau gaat niet. Als de Belgische chauffeurs op basis van de Europese reglementering 35 uur bijscholing moeten volgen, dan gebeurt dat ook. We stellen vast dat de Belgische instanties daar heel strikt mee omgaan. Dat hele verhaal kost veel geld,  terwijl in  bepaalde Europese lidstaten die opleiding gewoon niét verplicht wordt.

Dat komt dan bovenop het feit dat de sociale zekerheid en de loonkost in België de hoogste zijn van heel Europa. Zo worden we op een dubbele manier benadeeld. Bovendien hebben de overheden een  fout gemaakt. Ze zijn zo ver gegaan dat er geen enkel vorm van controle meer is op het economisch evenwicht. Er bestaan reglementeringen die de Roemeense ondernemer verhinderen gelijk wat te doen bij nationaal vervoer in België. Alleen wordt dat nooit gecontroleerd. Men controleert het verkeerde.

Ook de werknemers zijn het beu om steeds gecontroleerd te worden op futiliteiten. De overheid moet ervoor zorgen dat ze de valse onwettelijke concurrentie aanpakken. Dan zal men daar op een heel andere manier tegenover staan. Ik denk dat wij bij uitstek een sector zijn die enorm beïnvloed is door het Europese verhaal. Op termijn zal het vrij verkeer van werknemers een antwoord zijn op de vele vragen die onze sector heeft. Dat betekent dat je op zoek moet naar EU-burgers die zich hier willen vestigen om hier vast te werken, niet om na drie weken terug naar huis te gaan om in eigen land de sociale zekerheidskas te spekken. Ik ben van oordeel dat de migratiepolitiek aangepast zal moeten worden. We zijn niet de enige sector met knelpuntberoepen. Ons land, net als onze buurlanden, heeft een slechte bevolkingscurve, maar de verwachtingen van de mensen blijven vrij hoog. Het arbeidsethos in de nieuwe lidstaten van de EU is veel beter dan hier. Vergeet het beeld van  ‘luie’ buitenlanders maar.

Die boodschap slaat niet aan bij een ondernemer wie het water aan de lippen staat. Deze evolutie kan decennialang gaan duren. De uitdaging wordt om Vlaamse en buitenlandse medewerkers op een goede manier te doen samenwerken. Het wordt een totaal nieuwe omgeving. De Vlamingen zullen de andere populatie moeten aanvaarden en helpen. De taal zal alvast niet dezelfde zijn. De transportwerknemer is constant een ambassadeur: iemand van wie véél wordt verwacht. De chauffeur moet het bedrijf permanent verdedigen.

Ingrid Walry: Talentmanagement bij mensen met beperkte competenties is anders dan talentmanagement bij ingenieurs. Waar zit het verschil? Opleidingen worden vaak gereserveerd voor mensen met hoge competenties, maar de groep mensen die op de werkvloer staat en mensen moet aansturen moet ook gemanaged worden.

Lode Verkinderen: Er worden veel interne opleidingen gegeven waarover niet eens cijfers bestaan. Worden er nieuwe materialen en trucks aangekocht, dan wordt altijd een opleiding voorzien om daar goed mee te kunnen werken. Relatief gezien is het takenpakket repetitief. Je kunt van mensen in die functies weinig intellectuele toegevoegde waarde verwachten. Hen om de twee weken opleiding geven is niet aan de orde. De uitdaging is om die mensen gemotiveerd te houden door hen te betrekken. De economische situatie en de vereiste flexibiliteit maken het moeilijk om opleidingen te geven: je bent nooit zeker of een werknemer zal kunnen blijven.  Pieken vlot opvangen blijft dus een hele uitdaging.

http://www.transportenlogistiekvlaanderen.be/