Iedereen aan boord houden tijdens het veranderingsproces

Bert Hoogewijs, algemeen directeur HoGent

De Hogeschool Gent wil excelleren in onderwijs, onderzoek, dienstverlening en kunsten. Via de competentie van medewerkers en afgestudeerden en de valorisatie van onderzoek wil de Hogeschool Gent een kritische, creatieve en open maatschappij bevorderen. Op welke manier de Hogeschool sociale innovatie stimuleert, krijgen we te horen van Bert Hoogewijs. Ingrid Walry vroeg hem naar zijn visie over sociale innovatie en onderwijs.

Ingrid Walry: Wat is voor u de kern van sociale innovatie?

Bert Hoogewijs: Sociale innovatie is een constant streven naar een optimale organisatie van het werk. Niet alleen wat we doen, maar ook de manier waarop we het doen, moet de maatschappelijke evolutie volgen én moet mogelijkheden bieden om proactief de steeds groter wordende maatschappelijke en economische uitdagingen aan te pakken. De kwaliteit van ons werk is niet alleen onderhevig aan technologie en infrastructuur, maar wordt ook voor een groot deel bepaald door de manier waarop we ons werk organiseren en structureren, samenwerken, leidinggeven en de verworven kennis implementeren. De verwevenheid tussen deze elementen aansturen zodat alle medewerkers op een flexibele en proactieve manier hun taken kunnen uitvoeren, is voor mij de kern van sociale innovatie.

Ingrid Walry: Op welke manier probeert u sociaal te innoveren binnen uw organisatie?

Bert Hoogewijs: De structuur van de Hogeschool Gent is de voorbije jaren aangepast aan de nieuwe maatschappelijke realiteit. Met deze reorganisatie wil de Hogeschool Gent niet alleen de maatschappelijke trends volgen, maar hierop ook vooruitlopen door proactief op de wijzigende wereld in te spelen. De nieuwe structuur moet toelaten om de uitdagingen van de toekomst voor te bereiden en succesvol te doorlopen. Door onze structuur om te vormen, wordt niet alleen de instelling als geheel geïnnoveerd, maar ook het management, de werkvormen en de samenwerking tussen de verschillende onderdelen van de instelling.

Om onze strategische doelstellingen voor de toekomst te bereiken, gaan we daarom ook uit van een andere manier om werk te organiseren. In de nieuwe structuur wordt het werk gebaseerd op autonomie en voldoende regelruimte door zogenaamde kernteams. Vakgroepen en opleidingscommissies fungeren als kernteam binnen een faculteit, die ruimte biedt voor initiatief en creativiteit van alle medewerkers. Ook tussen de verschillende faculteiten is er nauwe samenwerking en zijn er kruisbestuivingen mogelijk.

Het sluitstuk van de structuurhervorming is een veralgemeend systeem van integrale kwaliteitszorg, dat borg staat voor de controle, aansturing, bijsturing en optimalisatie van de diverse processen. Het systeem van integrale kwaliteitszorg zal het hogeschoolbestuur in staat stellen om permanent zicht te houden op de evolutie en de behaalde resultaten. Zo kan er op korte termijn bijgestuurd worden waar nodig.

Ingrid Walry: Wat is de achterliggende reden om als hogeschool sociaal te innoveren? Wat wilt u hiermee binnen de hogeschool bereiken?

Bert Hoogewijs: Ons hoger onderwijs is de voorbije jaren steeds internationaler georiënteerd. Willen we als onderwijsinstelling op een kwaliteitsvolle manier internationaal blijven meespelen, dan kunnen we natuurlijk niet achterblijven. Onze organisatiestructuur en vooral onze manier van werken moet op die evolutie worden afgestemd. Onze onderwijzende personeelsleden zijn vakspecialist, lesgever, onderzoeker en coach en handelen steeds vanuit een internationaal perspectief. Ook nieuwe onderwijsvormen zoals afstandsleren spelen een rol bij onze noodzaak om te innoveren.

Ook het algemene werkveld is veranderd: economische crisis, vergrijzing en ontgroening van onze bevolking, wereldwijde concurrentie, voortdurende technologische vernieuwing:  allemaal factoren die leiden tot een flexibele arbeidsmarkt. We werken niet meer op dezelfde manier als tien of twintig jaar geleden en werknemers en -gevers stellen andere eisen dan vroeger. Technologische en maatschappelijke evoluties hebben ervoor gezorgd dat we ons leven en onze manier van werken anders indelen. Dat vergt een andere werkmethode, met meer flexibiliteit, aangepast management en een slimmer inzetten van middelen.

Los van deze noodzaken tot sociale innovatie, ben ik er ook van overtuigd dat onze nieuwe manier van werken de organisatie sowieso ten goede komt en een meerwaarde biedt. De Hogeschool Gent wil zowel nationaal als internationaal het verschil maken via de kwaliteit van haar aanbod. Dat wordt voor een stuk bepaald door technologische innovatie, maar vooral door de expertise van haar medewerkers en de manier waarop het werk georganiseerd en uitgevoerd wordt.

Sociale innovatie staat ook voor sociale inclusie: via innovatieve voorstellen willen wij ongelijke onderwijskansen aanpakken, en een divers instroom- , doorstroom en uitstroombeleid uitwerken.

Ingrid Walry: Verloopt dat veranderingsproces probleemloos of verwacht u nog moeilijkheden? Hoe hebt u de problemen tot nu toe aangepakt?

Bert Hoogewijs: Sociale innovatie is een continu proces. Onze organisatiestructuur en -indeling kan dan wel onlangs gewijzigd zijn, maar innovatie is meer dan dat. Levenslang leren, nieuwe kennis integreren en toepassen: het blijft constante inspanningen vergen van werkgever en werknemer. Ook de maatschappij zal blijven evolueren en als instelling moeten we daar proactief op inspelen. Er zullen dus ongetwijfeld nog uitdagingen opduiken.

Veranderingen moeten in de eerste plaats zinvol zijn en als zinvol ervaren worden door de betrokkenen, onze medewerkers. De duiding van de verandering en de communicatie over het doel is daarbij belangrijk. Over de manier van veranderen, moeten medewerkers hun impact kunnen laten gelden: ze moeten grip hebben om erin mee te willen. De gedragenheid door de medewerkers en hoe die te bereiken is een zorg van elke leidinggevende die meewerkt aan de veranderingen. Het is een utopie te denken dat elke medewerker meer autonomie, meer verantwoordelijkheid wil of aankan. In het proces moeten we daar als werkgever oog voor hebben om geen medewerkers te verliezen. Hoe groter de organisatie, hoe moeilijker sociale innovatie overal en voor elke functiegroep te introduceren.

Op het groter plan wordt sociale innovatie gekenmerkt door flexibiliteit. Werkplek- en  tijdsonafhankelijk werken staan grofweg lijnrecht tegenover de principes van arbeidsrecht en rechtspositieregeling voor de bescherming van de medewerker, op vaste structuren, en de vastheid van arbeidsovereenkomsten. Vastheid geeft zekerheid aan de medewerker, een bepaalde vorm van zekerheid geeft rust. Arbeidsreglementering met vaste uurroosters is in het arbeidsrecht eenvoudig en veilig. De wetgeving is in die zin al positief geëvolueerd en staat openbare instellingen toe dat er wat de uurroosters in het arbeidsreglement betreft verwezen wordt naar een systeem van glijdende uren.

Als werkgever gaan we volledig mee in de bescherming van de medewerker, de zorg voor het welzijn van de medewerker, maar het is een moeilijke oefening om groepsbelangen en individuele belangen te matchen met de organisatiebelangen en de -middelen. Het streven naar een open communicatie en een goede verhouding met de vakorganisaties in een veranderingsproces is een bijzonder aandachtspunt. Sociale innovatie is alleen mogelijk op basis van onderling vertrouwen.

Algemeen worden de veranderingen vlot verteerd, hoewel er tijd voor nodig is en er tijdelijke ongemakken op individueel niveau opgevangen moeten worden. Enkele jaren terug is de centrale administratie verhuisd naar een gebouw waar gewerkt wordt volgens het dynamic office-systeem. Iedere medewerker heeft dezelfde hoogstaande technologie gekregen, voorzien van een laptop en ergonomisch meubilair. De aanpassing van het werken tussen muren met één of enkele medewerkers in aparte bureaus naar open ruimtes zonder vaste stek, heeft zowel voor- als nadelen. Op individueel niveau weegt het ene al meer door dan het andere. Zowel de organisatie als de medewerkers hebben zich daaraan aangepast, maar er was tijd voor nodig.

Dit nieuwe werken vereist ook nieuwe regels rond het ter beschikking stellen van arbeidsmiddelen (laptop, mobiele telefonie, iPads, …) en extralegale voordelen. De Hogeschool Gent heeft hier een duidelijk standpunt in ingenomen. Het ter beschikking stellen van de nieuwste technologie is functie- en taakgebonden. Het is geen element van verloning. In die zin moet de organisatie op bedrijfsniveau zo geregeld zijn dat het personeelslid hier geen last van heeft.

Een andere balans is het geven en nemen en het leren omgaan met het feit dat de grens tussen privé en werk vervaagt, alsook de grens tussen werk en vrije tijd. Ook hier zijn we met twee: werkgever en werknemer.  Sociale media sluipen binnen in de werksfeer. Hoe ga je daar als werkgever volwassen mee om? Sta je toe dat een werknemer tijdens de werkuren zijn Facebook-pagina gaat bekijken? Anderzijds wordt werk meegenomen in de vrije tijd, in de persoonlijke thuissfeer van de werknemer. Het getuigt van betrokkenheid, van het zelf organiseren van het werk, maar ook hier moet de werkgever oog hebben voor de grenzen van de werkbelasting.

Ingrid Walry: Is sociale innovatie een trend of hype volgens u?

Bert Hoogewijs: Sociale innovatie gebeurt op de een of andere manier sowieso in elke organisatie, al dan niet bewust, omdat het nu eenmaal een noodzaak is om als onderneming te overleven. De intensiteit van sociale innovatie fluctueert echter door evoluties in onze economie en onze maatschappij. De doelbewustheid waarmee leidinggevenden er nu mee omgaan, lijkt mij relatief recent. Leidinggevenden komen steeds meer tot het inzicht dat sociale innovatie een belangrijke rol speelt in een organisatie. Ze stemmen hun beleid er bewuster op af.

Ingrid Walry: “20.000 leraren tekort in 2020”. De cijfers staan zwart op wit in het arbeidsmarktrapport van het ministerie van Onderwijs. Dit wordt vandaag door alle onderwijsbetrokkenen van de daken geschreeuwd: het lerarenberoep moet op korte termijn aantrekkelijker worden zodat meer jongeren kiezen voor een job in het onderwijs. Is dat tekort ook voelbaar binnen de hogescholen en biedt sociale innovatie oplossingen?

Bert Hoogewijs: Algemeen beschouwd is er op dit moment geen voelbaar tekort aan onderwijzend personeel binnen de Hogeschool Gent. Maar er zijn natuurlijk sectoren waarbinnen het moeilijker is om gekwalificeerd personeel te vinden, en dat voelen wij natuurlijk ook.

Sociale innovatie draagt ertoe bij dat de Hogeschool Gent een aantrekkelijke werkgever is voor wie zijn intrede doet op de arbeidsmarkt of nieuwe uitdagingen zoekt. In die zin is het dus zeker een deel van de oplossing. Onze organisatiestructuur moet toelaten om mensen op een efficiënte manier aan te trekken en in te schakelen. Door mensen binnen de organisatie multi-inzetbaar te maken, blijven onze experts zich gedurende hun hele carrière persoonlijk ontplooien, ook in relatie tot hun vakgebied.

Ingrid Walry: Een versterking van de positie van de docent door hen meer medezeggenschap te geven, is misschien ook een manier om het beroep aantrekkelijker te maken. Vindt u dat daar ruimte voor is binnen de hogeschool?

Bert Hoogewijs: De nieuwe organisatiestructuur biedt – nog meer dan vroeger – de mogelijkheid voor het onderwijzend personeel om inbreng te hebben in de organisatie van het onderwijs. Zij worden als expert binnen hun vakgebied nauw betrokken bij onze werking, wat op zich ook maar logisch is. Als instelling moeten wij uitgaan van de sterktes van onze experts en hen op alle mogelijke manieren aanmoedigen om die sterktes te gebruiken en te ontwikkelen.

Ingrid Walry: Een groot deel van het kwantitatieve tekort is op te lossen door het onderwijs anders vorm te geven. Docenten besteden nu ongeveer de helft van hun tijd aan het lesgeven en het begeleiden van leerlingen, de andere helft is voor niet-lesgevende taken zoals vergaderen. Door het inzetten van onderwijsondersteunend personeel, andere roosters en meer ICT in het onderwijs is het mogelijk om docenten te ontlasten van deze taken. Zij ervaren hierdoor minder werkdruk en kunnen meer tijd aan hun leerlingen besteden. Vindt u dat dit probleem zich ook binnen de hogeschool stelt? Moet de tijd van docenten inderdaad slimmer worden ingedeeld?

Bert Hoogewijs: De Hogeschool Gent heeft altijd al de nadruk gelegd op kwaliteitsvol onderwijs en onderzoek voor haar studenten en partners. Werkorganisatie, infrastructuur en personeelsinzet maken daar allemaal deel van uit. We streven natuurlijk altijd naar een optimale indeling van onze werktijd, voor alle personeelsleden.

De beleidsondersteuning in onze nieuwe organisatiestructuur is zeer uitvoerig uitgebouwd in ondersteunende diensten. Die moeten de teams van onderwijsprofessionals ondersteunen en de algemene werking van onze instelling efficiënter en doeltreffender maken. Dat moet de onderwijzende personeelsleden de nodige ruimte bieden om hun rol als vakspecialist, lesgever, onderzoeker en coach voluit te spelen.

Ingrid Walry: Een andere oplossing om het voor personeel uit het bedrijfsleven aantrekkelijk te maken voor een baan in het onderwijs te kiezen, zijn flexibele onderwijsteams met docenten die twee dagen in de week of zelf minder voor de klas staan en daarnaast werken voor een bedrijf. Past de hogeschool deze vorm van werken toe in de organisatie, en in welke mate? Ondervindt u inderdaad dat het op deze manier aantrekkelijker wordt om mensen uit het bedrijfsleven aan te trekken om les te geven?

Bert Hoogewijs: De verwevenheid tussen het bedrijfsleven en de Hogeschool Gent is er de voorbije jaren alleen maar groter op geworden. We trekken personeel uit het bedrijfsleven en verwachten van onze kernteams dat zij voortdurend blijven samenwerken met het werkveld. De statuten van onze onderwijzende personeelsleden zijn hierop afgestemd.

Wanneer onze onderwijsprofessionals nauw samenwerken met het werkveld of er zelf nog actief in zijn, kunnen zij beter en proactiever inspelen op maatschappelijke trends omdat ze zelf de evoluties van dichtbij meemaken. Zij kunnen die evoluties dan op hun beurt veel vlotter vertalen naar het onderwijs en ook vanuit het onderwijsopdracht en vakgebied evoluties mee uitlokken en initiëren. Dat is een duidelijke meerwaarde voor onze studenten, die op hun beurt ook weer vlotter inzetbaar zijn in dat werkveld. Die wisselwerking moeten we nastreven.

Ingrid Walry: Docenten bepalen niet zelf hoe het onderwijs eruit ziet: dat leidt tot weerstand en nieuwe problemen. Deze weerstand blijkt vaak meer te gaan over de aanpak dan over de verandering of vernieuwing zelf. Denkt u dat het betrekken van professionals bij zou dragen tot de arbeidstevredenheid en mogelijk ook tot een breder draagvlak voor vernieuwingen?

Bert Hoogewijs: De manier waarop een reorganisatie wordt doorgevoerd, is voor de sociale acceptatie bij het personeel zeker even belangrijk als de reorganisatie zelf. Een nieuwe manier van werken moet gedragen worden over de hele instelling, anders heeft het nauwelijks zin om een reorganisatie op poten te zetten.

Overleg tussen leidinggevenden en communicatie via leidinggevenden binnen de instelling is dan ook cruciaal. De schaalgrootte van de Hogeschool Gent maakt dat niet altijd even gemakkelijk, maar toch worden zoveel mogelijk mensen betrokken bij de structuren en de aanpak van een reorganisatie. Leidinggevenden spelen daarin een belangrijke rol, omdat zij het rechtstreekse aanspreekpunt zijn van hun medewerkers. Zij kunnen dus input vragen bij de basis én beleidsbeslissingen ‘vertalen’ voor docenten. Zij vormen de verbinding tussen de diverse onderdelen van de instelling en het bestuur.

Ingrid Walry: In de praktijk zie je dat het onderwijs veel regels kent waar scholen zich aan moeten houden. Schoolleiders voelen zich vaak belemmerd door hun eigen bestuur, de gemeente of regels vanuit de overheid. Toch ontstaat de meeste bureaucratie door mank lopende communicatie. Zijn er binnen de hogeschool ook problemen door gebrekkige communicatie? Ondervindt u hierdoor belemmeringen? Hoe zou dat beter kunnen?

Bert Hoogewijs: Binnen de regels die ons worden opgelegd, blijft er gelukkig voldoende ruimte om eigen accenten te leggen in de werkprocessen. Binnen die regels proberen we de bureaucratie op elk niveau steeds te minimaliseren. Onderlinge communicatie is daarbij inderdaad de sleutel. In een organisatie met meer dan 2200 werknemers iedereen bereiken, is niet altijd evident, maar door op een gestructureerde manier afspraken vast te leggen en op alle niveaus voldoende overleg te plegen, kan er op heel wat problemen geanticipeerd worden.

Bij een veranderingsproces is er in een beginfase onvermijdelijk een hogere werklast en meer bureaucratie. Maar die werklast is vaak tijdelijk en vervaagt nadat de verandering volledig geïmplementeerd is. Betrokkenen moeten dan ook de tijd krijgen om zich aan nieuwe structuren of werkvormen aan te passen en moeten daar ook bij begeleid worden. Anders krijgt een verandering al snel een averechts effect doordat medewerkers het als negatief ervaren en zich onvoldoende betrokken voelen bij de instelling. Als werkgever is het belangrijk om daar rekening mee te houden.

Ingrid Walry: Er is nog vaak veel te weinig kennisdeling tussen de scholen en tussen de verschillende afdelingen. Het betreden van elkaars professionele ruimte lijkt op veel scholen een taboe. Maar uit professionele uitwisseling is veel winst te behalen. Samen leren, kennisoverdracht en samen een nieuwe toekomst genereren, is van levensbelang om een innoverende organisatie te worden. Cruciaal is een andere, nieuwe wisselwerking en interactie tussen de verschillende actoren. Kunt u zich vinden in deze stelling? Probeert de hogeschool dit al aan te pakken binnen de organisatie en welke acties onderneemt u daartoe?

Bert Hoogewijs: De Hogeschool Gent werkt zowel gestructureerd als ad hoc samen met andere onderwijsinstellingen op de verschillende beleidsdomeinen, en dat zowel op nationaal als internationaal niveau.

Ook binnen de instelling worden kruisbestuivingen tussen de verschillende faculteiten en opleidingen gestimuleerd. Interfacultaire overlegmomenten, werkgroepen en commissies bevorderen de samenwerking en kennisdeling en kennisoverdracht en zorgen voor een optimale output van onze expertise. Zo zijn er verschillende onderzoeksprojecten die tot stand gekomen zijn dankzij interfacultaire samenwerking of samenwerking tussen opleiding binnen één faculteit. Ook bij de introductie van afstandsleren in bepaalde opleidingen was er interfacultair overleg om de werkwijze uit te tekenen – om  maar enkele voorbeelden op te noemen.

Tijdens de reorganisatie van departementen naar faculteiten, werd het Centrum voor Ondernemen bewust structureel herschikt als een afzonderlijke entiteit van de instelling. Zo kan de Hogeschool Gent de interfacultaire kruisbestuivingen in de toekomst nog beter faciliteren. Het Centrum voor Ondernemen pleegt regelmatig overleg met de verschillende onderdelen van de HoGent en organiseert tal van evenementen, die niet alleen onderwijs en praktijk samenbrengen, maar ook de verschillende opleidingen en hun studenten/lesgevers. Ook voor de integratie van ondernemen in het onderwijscurriculum is er overleg met de verschillende opleidings- en vakgroepvoorzitters.

Dergelijke samenwerkingen en initiatieven bevorderen niet alleen de interne disseminatie van de expertise aan de Hogeschool Gent, maar bevorderen ook de teamgeest en de samenwerking in het algemeen.

Ingrid Walry: Werken aan werkbaar werk in een hogeschoolcontext wint aan belang in de huidige economische context. Onder werkbaar werk wordt verstaan (ik som even op): niet te vermoeiend en stresserend; voldoende boeiend en motiverend; voldoende leermogelijkheden; een haalbare balans tussen werk en privé. Vindt u zelf dat dit een probleem vormt binnen uw organisatie? Of creëert u voldoende werkbaar werk voor uw medewerkers? Hoe kunnen hogescholen hieraan werken volgens u?

Bert Hoogewijs: Een evenwicht zoeken tussen werk en privé is een constante in de relatie tussen werkgever en werknemer. Deze twee partijen worden te vaak als tegenstanders voorgesteld, terwijl het toch eerder om een partnerrelatie gaat. Gelukkige en gemotiveerde werknemers leveren beter werk. Als werkgever is het dus belangrijk om ervoor te zorgen dat medewerkers tijdens hun hele loopbaan de juiste ingesteldheid hebben en zich goed voelen in hun werksituatie.

Dat gebeurt onder andere door te investeren in vorming en professionalisering, maar wordt ook voor een groot stuk bepaald door de relaties tussen collega’s onderling en de relatie met de leidinggevende. Tussen leidinggevende en werknemer moet er wederzijds vertrouwen zijn, en de organisatiestructuur moet dat wederzijds vertrouwen ook uitstralen. Personeelsleden moeten de nodige vrijheid hebben om hun werk zelf te organiseren binnen een kader van algemene regelingen rond prestaties, taken en resultaten.
De Hogeschool Gent heeft via haar Steunpunt Personeelszorg een goed uitgebouwd middel om de diversiteit en betrokkenheid van haar personeelsleden op te volgen. Het steunpunt bevordert de gezondheid van werknemers, biedt sociale dienstverlening, coördineert het diversiteits- en welzijnsbeleid voor personeel en treedt op als vertrouwenspersoon.

www.hogent.be