Interactie is alles binnen je organisatie

 Kris Vervaet, CCO Luminus

EDF Luminus laat zich omringen door vastberaden, gemotiveerde en creatieve medewerkers met een pioniersgeest die geen toegevingen doen als het aankomt op professionalisme en dienstverlening. Of zij binnen de  organisatie plaats hebben om het gedachtegoed van sociale innovatie te implementeren, vroegen we aan Kris Vervaet, CCO bij Luminus en voormalig topman bij Belgacom.

Kris Vervaet: Sociale innovatie heeft betrekking op heel wat domeinen bij Belgacom. Mijn credo is dat een mens altijd meer kan dan hij denkt. Toen ik begon bij Belgacom was er enkel klassieke telefonie. Achttien jaar later, bij mijn vertrek, werkten we grotendeels nog altijd met dezelfde mensen, maar hadden we wel digitale televisie en telefonie, mobiel surfen en tabletverkoop en -verhuur in huis. Niemand geloofde dat Belgacom, een staatsbedrijf met vijftienduizend mensen, er zonder sociaal bloedblad in zou slagen om in digitale televisie één van de referenties in Europa te worden.

Mensen staan echt wel open voor innovatie, maar je moet juist communiceren of je creëert innovatieangst. Communicatie en conversatie met de mensen die de verandering moeten doorvoeren, is het belangrijkste. Alles wat ik ondernam als manager begon bij mensen. Een visie heeft pas resultaat wanneer die vertaald wordt naar iets waarin mensen kunnen geloven.

Ingrid Walry: Innoveren is moeilijk. Communiceren over het nieuwe werken of slimmer werken ligt niet voor de hand.

Kris Vervaet: Bij Luminus staan we voor een enorme evolutie. De markt is brutaal wakker geschud. Luminus bleef altijd automatisch groeien en dat begonnen we te zien als een zekerheid. Er was niet voldoende concurrentie om ons scherp te houden. Nu grijp ik de marktbewegingen aan om onze vijfhonderd medewerkers erop te wijzen dat we onze toekomst als servicebedrijf veilig moeten stellen. Spelen we op een goede manier in op die veranderingen, dan zullen we sterker worden. Dat zal tof zijn en we zullen ervan leren. Ook als individu zal verandering ons verrijken.

Ingrid Walry: Is er ruimte binnen EDF Luminus om sociale innovatie door te voeren?

Kris Vervaet: Zeker. We hebben een cultuur om mensen te mobiliseren. De eerste vraag die ik kreeg als CEO was hoe ik mijn mensen zou meekrijgen. Ik vond het een fantastische vraag. Mensen betrekken in een enorm veranderingstraject is een grote uitdaging – zeker in een servicebedrijf.

Gaan je mensen niet mee in verandering, dan gaat je bedrijf de dieperik in. Change is een absolute prioriteit. Ik herinner mij mijn eerste toespraak in Hasselt: heel down-to-earth. Ik heb onze medewerkers uitgelegd hoe we ons met Luminus zouden positioneren in de nieuwe marktsituatie. De bottomline was dat we zouden investeren in mensen.

Alles begint bij wat de klant wil. Verhuist je klant van A naar B, dan moet je via één telefoontje alles kunnen regelen. Je geeft een seintje naar ons callcenter, wij regelen alles. We houden de klant proactief op de hoogte.

Ingrid Walry: Hoe integreert u het social mediaverhaal? Belgacom past conversation management toe. Hoe gaat u hier op inspelen?

Kris Vervaet: We zijn er mensen voor aan het klaarstomen binnen de organisatie. We kunnen niet achterblijven: zeker niet als je ziet dat tegenwoordig alle generaties aanwezig zijn op pakweg Facebook. 

Ingrid Walry: U zegt zelf dat vooral de ervaring van de klant telt. Een positieve ervaring weerspiegelt de positieve werkervaring van wie de service levert. Hoe wilt u dat valoriseren binnen een organisatie aan de vooravond van belangrijke veranderingen? Hoe diversifieert u binnen de klantenservice de taken en laat u mensen een eigen ontwikkelingstraject volgen?

Kris Vervaet: Ik denk dat het belangrijkste is dat je mensen het gevoel moet geven dat je hen ondersteunt. Mensen moeten wel bereid zijn om te leren en te variëren. De meesten willen dat wel. Variatie wordt geaccepteerd als je mensen begeleidt en tools in handen geeft.

De meeste mensen willen geen saaie job. Complexiteit is oké zolang mensen het aankunnen en daar wringt vaak het schoentje: omgaan met IT-applicaties, kunnen chatten, ze moeten verhuisprocessen aankunnen, nieuwe klanten binnenhalen, bestaande klanten een goed retentieaanbod kunnen doen: dat is complex. Eén medewerker moet heel wat aankunnen.

Ik vind dat je daar zo ver mogelijk in moet gaan. Ik pleit voor minder specialisatie en een zo breed mogelijk takenpakket: ook voor onze klanten is dat belangrijk. Taken opsplitsen creëert grenzen, en dat leidt tot ontevreden klanten.

Een eerste lijn die veel aankan, zorgt voor succes. Heeft een klant een specifieke vraag, dan moeten je processen die kunnen afleiden van frontlinie naar experts. Dat moet je beperken tot een minimum en die gevallen moet je detecteren om er oplossingen voor te zoeken.

Ingrid Walry: Professor Karasek stelt dat maar 23 procent van de werknemers hun job ervaren als actief en zinvol – gemeten op basis van taakeisen en regelmogelijkheden. Hoe meer taakeisen in evenwicht met de regelmogelijkheden, hoe meer de job ervaren wordt als een actieve job. Karasek stelt ook dat het te maken heeft met perceptie. Hoe gaat u de perceptie van medewerkers strategisch aanpakken?

Kris Vervaet: Meten is weten. Je moet weten wat je mensen doen, en wat klanten zeggen na ieder contact. Daar begint het mee. Willekeur wordt voor groot deel uitgefilterd dankzij goede meetsystemen. Je moet zo ver mogelijk gaan in het autonomie verlenen. Niet eenvoudig, maar hoe meer autonomie, hoe meer de persoon in de frontlinie het gevoel heeft dat hij of zij kan beslissen.

Medewerkers mogen de klant ook zelf helpen. Commerciële gestes zijn daar een klassiek voorbeeld van: voor een klant met een factuur waar iets mis mee liep, geef je de operator de ruimte om een financiële geste te doen. Via goede monitoring kan je het risico perfect beheersen en eventueel bijsturen. Een ander klassiek geval zijn mensen met een afbetalingsplan. Ze krijgen een eindafrekening die de eerste lijn zelf mag opstellen samen met de klant. Die autonomie komt onze  klanten ten goede.  

Ingrid Walry: Uw verhaal is er voor een groot deel een van interne communicatie. Welke evenwichtsoefening moet u maken om tot een goede output te komen? Mensen zijn niet altijd even correct en inspraak kan ook negatief uitpakken.

Kris Vervaet: Één van mijn troeven is dat ik teams méé kan krijgen en de dynamiek van een winnerscultuur kan geven. Interne communicatie is daarbij van essentieel belang: ik heb me erin gespecialiseerd. Goede interne communicatie is een combinatie van verschillende factoren: klassieke one-to-many, coaches die one-to-one communiceren. Je kan een mail sturen of speechen, maar finaal telt het individu dat aangeeft dat hij of zij het begrepen heeft en zin heeft om mee te werken. Selecteer ik mensen die mensen moeten aansturen, dan zijn hun coaching- en communicatieskills superbelangrijk.

Ingrid Walry: Technische competentie is belangrijk, gedrag en attitude zijn belangrijker?

Kris Vervaet: De mensen die van Belgacom in achttien jaar een Europese referentie gemaakt hebben, hebben dat 25 procent dankzij technologische en 75 procent dankzij sociale innovatie voor elkaar gekregen. Sociale innovatie is ook: krijg ik vrouwelijke medewerkers op mijn lijn door hen  viervijfde te laten werken? Door mensen al om half vier naar huis te laten gaan? Ware genieën zijn leiders die mensen meekrijgen met de tools van vandaag.

Ingrid Walry: Hugo Casteleyn vertelde mij dat hij in zijn ziekenhuis een specialist heeft die voornamelijk focust op fouten. Dat doet hij vanuit een positief verhaal, vanuit lean. Hij is uiteindelijk een voorbeeldrol gaan spelen. Hoe ziet u fouten bespreekbaar worden om tot een hoger niveau te komen?

Kris Vervaet: Transparantie is essentieel. Je moet weten wat goed gaat, en wat niet. Ben je sterk in interne communicatie, dan kan je dat op een positieve manier brengen.  Wie constant naar fouten zoekt, iedereen onder druk zet en terreur creëert, is contraproductief. Je moet het positieve en het negatieve combineren voor zover je de nadruk legt op het te verbeteren aspect.

Ingrid Walry: Jullie gaan uit van customer interaction governance: verantwoordelijkheid nemen voor kernprocessen. Ziet u de kernprocessen ook als communicatieprocessen met de klant?

Kris Vervaet: De klant is mijn kernproces. Klanten aanbrengen en behouden, waarbij behouden het belangrijkst is.  

Ik streef naar een toegankelijk, betrokken management. Naar medewerkers die de passie inzien van communicatie. Ikzelf heb de reputatie erg toegankelijk te zijn: de essentie van interne communicatie. Mensen moeten ook naar je willen luisteren. Voor mij is organisatie geen doel op zich, maar een middel. IT is één van onze grootste uitdagingen: alles verandert zo snel, dat IT moeite heeft om bij te benen. Het is waarschijnlijk de grootste bottleneck voor een manager. Het enige wat dat onder controle houdt, is interactie.

https://www.luminus.be