Laat mensen plezier beleven aan hun job

Paul Van Cauwenberge, Rector Ugent

In 2011 stond de Universiteit Gent op de 89ste plaats in de Academic Ranking of World Universities, de lijst van beste hogere onderwijsinstellingen die de Shanghai Jiaotong Universiteit elk jaar opstelt. UGent was daarmee de enige Belgische universiteit in de top honderd. Met haar plaats heeft UGent bewezen dat ze zeer sterk gegroeid is de laatste jaren.
Wij waren enorm geïnteresseerd in het verhaal van Paul Van Cauwenberge, rector van UGent. Uit onze vragen over het strategisch plan van Universiteit Gent en open innovatie volgde een boeiend interview.

Ingrid Walry: Met uw strategisch plan wilt u op lange termijn excelleren op onderwijs- en onderzoeksvlak. U richt zich op de kwaliteit van arbeid door in wisselwerking te treden op vier domeinen: arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen, arbeidsomstandigheden en arbeidsinhoud. Op welk domein focust uw strategisch plan?

Paul Van Cauwenberge: Sinds een tiental jaar speelt méér dan enkel de kwaliteit van onderzoek en onderwijs. Ook maatschappelijke relevantie is belangrijk geworden. Dat betekent dat we onderzoeken wat de wetenschappelijke en maatschappelijke sociale relevantie van iets is. We zijn niet uitlsluitend een exact wetenschappelijke universiteit. We hebben onder andere vijf faculteiten rond humane en gedragswetenschappen. Ook dat moet zijn plaats krijgen, zonder daarbij het basiswetenschappelijke te vergeten. Als de universiteit geen basiswetenschappelijk werk doet op humanitair vlak, dan doet niemand het. Wij moeten ervoor zorgen dat de vragen die leven in de maatschappij beantwoord worden.

We zijn de grootste werkgever van Oost-Vlaanderen, met zo’n 7500 personeelsleden en 36.000 studenten. We moeten ervoor zorgen dat zij tijdens hun functioneren in een vriendelijke omgeving terechtkomen en dat ze hun werk of studies op een aangename manier kunnen vervullen. Dat wil zeggen: een goede verloning, een fijne omgeving en toekomstperspectieven.

Het maatschappelijk en het sociaal innoverende moet je van elkaar onderscheiden. We moeten ervoor zorgen dat iedereen met plezier werkt. Ons strategisch plan besteedt aandacht aan beide. Het woord dat we niet gebruiken in ons strategisch plan, maar altijd in ons achterhoofd houden, is excellentie. We streven de best mogelijke wetenschappelijke innovatie na. Niet op alle gebieden, want dat is budgettair niet haalbaar. We verbeteren waar we sterk in zijn. We voorzien een brede basis, maar kunnen niet op alles evenveel inzetten.

We trachten ook een Employer of First Choice te zijn. Dat is voor ons, als openbare instelling, niet zo gemakkelijk. Wij krijgen met veel meer administratieve regelgeving te maken dan privébedrijven. Daar kan blijkbaar alles net iets vlugger. De nodige vrijheid creëren om zowel personeel als studenten aan te trekken, blijft een hele uitdaging.

Ingrid Walry: Professor Henk Volberda (Erasmus Universiteit Rotterdam) werkt aan een onderzoeksproject rond sociale innovatie. Van de Nederlandse regering  kreeg hij de opdracht om de Global Competitiveness Index positief te beïnvloeden vanuit de inzichten van de concurrentie- en innovatiemonitor. Nederland stond in 2000 op de vierde plaats, in 2011 op de achtste. België zakte van de zeventiende plaats in 2000 naar de negentiende plaats in 2011. We gaan er met zijn allen op achteruit. UGent is de enige Belgische universiteit in de top-100 van de Shanghai-ranking. Hoe kan uw onderzoeksverhaal rond sociale innovatie nieuwe groei realiseren? Vindt u het belangrijk om de inzichten die Vlaanderen heeft te koppelen aan acties? Nu wordt het onderzoek gevoerd door de Erasmus Universiteit Rotterdam. Zou de Universiteit Gent daar een bijdrage aan kunnen leveren? 

Paul Van Cauwenberge: Nederland noch België doen het op zich slechter dan vroeger. Het betekent enkel dat anderen ons inhaalden, zoals sommige Aziatische landen. Bepaalde Europese gebieden waar vroeger minder aandacht aan besteed werd, zijn nu gewoon vooruitgegaan. We moeten alle rankings met een korreltje zout nemen. Iedereen gebruikt de ranking die het best past bij het realiseren van zijn eigen doelstellingen.

Voor maatregelen om de omstandigheden voor ons personeel  te verbeteren, kijken we uiteraard ook naar anderen. Maar elke instelling is anders. Gent is een openbare instelling. Leuven en Brussel zijn vrije instellingen. Antwerpen is een grote stadsuniversiteit. We hebben allemaal een andere rol te vervullen.

Tachtig procent van ons personeel is statutair benoemd, met uitzicht op een goed pensioen en een vaste loopbaan. Ik denk dat je dat niet mag onderschatten. Bepaalde categorieën die daar buiten vallen, trachten wij toch op eenzelfde manier te behandelen. Dat kost tijd en geld. We zijn ook een instelling waar veel verandert. Universiteiten moeten flexibel zijn en inspelen op maatschappelijke vraagstukken. Innovatief zijn, is inspelen op veranderingen. Het is een evenwichtoefening. De mensen die hier werken moeten het goed hebben op hun werk. Zo kunnen zij er voldoening uit halen. Dat vraagt inspanningen die ook in ons strategisch plan staan uitgetekend.

Ingrid Walry: Als we de cijfers van het ministerie van onderwijs bekijken zal er in 2020 een tekort aan docenten zijn. Hoe ziet u dit probleem?

Paul Van Cauwenberge: Veel zal afhangen van hoe de financiering zal gebeuren. De besparingen die door de Vlaamse regering dient door te voeren worden gevoeld in het onderwijs. Nu is het nog acceptabel, maar wordt er binnen twee jaar nog vijf à tien procent gesnoeid, dan komt er een tekort aan docenten. Laten we ons niet vastpinnen op die cijfers: dat tekort aan docenten zal er altijd zijn. Het best zou zijn: één acadelisch personeelslid voor één student. Dat is natuurlijk onhaalbaar, vooral omdat onderwijs bij ons quasi gratis is. De meeste kosten worden gedekt door de overheid. Hun uitgaven zijn echter eindig. Wij moeten met innoverende ideeën voor de dag komen. Zo kunnen we ervoor zorgen dat de kosten voor onderwijs voor studenten laag blijft, terwijl we een goede kwaliteit leveren. We zouden hoge inschrijvingsgelden kunnen vragen, zoals in de Verenigde Staten of Groot Brittannië. Zo zouden we met veel meer docentenkunnen  werken. Maar dat zit er niet in –en dat willen we ook niet- dus een tekort zal er altijd zijn. Creatief genoeg blijven, is de boodschap.

Ingrid Walry: U bent pleitbezorger van open innovatie en van samenwerkingsverbanden met andere universiteiten. Ziet u daar toekomst in?

Paul Van Cauwenberge: We moeten in Vlaanderen betere afspraken maken rond het aanbieden van opleidingen op de plaats waar ze het best geschikt zijn. We moeten daar rationeel mee om kunnen gaan. Dit zou al een hele stap voorwaarts zijn, maar gemakkelijk is dat niet. Er gebeuren wel ingrepen, maar die vallen nauwelijks op. Een grotere structurele samenwerking, dat is één.

Ten tweede kijken we allemaal uit naar de samenwerking met buitenlandse universiteiten. Ook op toegepast onderzoek, voor de uitstraling van onze universiteit. Met andere partners buiten Vlaanderen blijft moeilijk, omdat onderwijs strikt op gemeenschapsvlak is georganiseerd. Besparen maar tegelijk kwaliteit aanbieden, zou daar een mooi gevolg van kunnen zijn. Het zal wel meer mobiliteit vergen van studenten en docenten. Daar heb ik van in het begin als rector voor gepleit. Eén universiteit voor Vlaanderen, heb ik 6 jaar geleden geponeerd; dit was eerder als “teaser” bedoeld, maar toch…

Ingrid Walyry: En vindt u na zeven jaar dat er verbetering in zicht is?

Paul Van Cauwenberge: Ja, er bestaan al veel gemeenschappelijke opleidingen. Gent niet alleen met zijn alliantiepartner Brussel, maar ook met Leuven en Antwerpen. Hoewel ze ideologisch niet op eenzelfde lijn zitten, beweegt het toch.

Ingrid Walry: Bespoedigt de overheid die evolutie?

Paul Van Cauwenberge: Vrijheid van onderwijs wordt te pas en te onpas gebruikt. Vrijheid van financiering bestaat ook, maar dat wordt niet gedaan. Opleggen zie ik niet zitten. Stimuleren zou men wel kunnen doen: presteer je, dan krijg je meer. Ook vanuit Europa worden er geen betere regels opgelegd. Voor andere domeinen is dat wel het geval. Op onderwijsvlak blijven de landen of regio’s verantwoordelijk. Een voorbeeld is het Bolognaproces. Een bepaald land kan een bacheloropleiding aanbieden van vier jaar, bij ons maar drie jaar. Om nog maar niet te spreken over  de triestige vertoning rond de tweejarige  masters!

Ingrid Walry: Bekijk je het Europese EVC- en EVK-beleid, dan stel je vast dat dat in Vlaanderen weinig gesensibiliseerd wordt.

Paul Van Cauwenberge: Er wordt inderdaad weinig over gepraat. Je kan daar de overheid niet met de vinger voor wijzen. De instellingen zelf moeten dat doen. De overheid stimuleert het niet erg, maar de onderwijsinstellingen doen er ook niet veel rond. Als er aanvragen komen, worden die wel bestudeerd en eventueel toegekend. Ik denk dat onze onderwijsinstellingen te conservatief zijn ingesteld. Er zijn wel enkele uitzonderingen, maar de meeste grote instellingen blijven conservatieve bolwerken. Ik denk ook dat het gevaar van misbruiken een rol speelt. Iedereen zou eventueel een diploma krijgen zonder noemenswaardige academische carrière. Dat zien instellingen niet graag gebeuren. Nu, het aantal aanvragen is trouwens ook niet groot.

Ingrid Walry: Communicatie is een belangrijk thema binnen innovatie. In Nederland heeft professor Volberda ontdekt dat het valoriseren van kennis binnen organisaties niet succesvol verloopt. Men slaagt niet in het overdragen van kennis en het juist toepassen ervan. Is dat in Vlaanderen ook zo?

Paul Van Cauwenberge: Ik denk dat we hier aan onze eigen universiteit een zeer grote weg hebben afgelegd de laatste jaren op het vlak van valorisatie. Ook wanneer je de bezetting van onze communicatieafdeling in beschouwing neemt: van twee à drie medewerkers naar negentien. We versturen een drietal persberichten per dag. We zitten op alle social mediakanalen. Daar zitten we wel op een goed traject, maar het kan nog beter.

Wat betreft kennisvalorisatie, hebben we nu een afdeling technologietransfer met een dertigtal mensen. Zij kijken naar de mogelijkheden tot valorisatie en de creatie van spin-offs. We hebben juristen, ingenieurs en wetenschappers in ons team. Ontstaat er een goed idee, dan kunnen die het begeleiden. Het laatste jaar hebben we al verschillende spin-offs opgestart. We moeten enterpreneurship stimuleren, maar die mentaliteit creëer je niet op één-twee-drie. Alles hangt af van de bereidwilligheid van de medewerkers zelf.

Ingrid Walry: De afgelopen zeven jaar heeft u een aantal mooie mijlpalen neergezet. Welke zijn uw ambities voor het volgende anderhalf jaar?

Paul Van Cauwenberge: Het loopbaanmodel voor professoren. We willen vermijden dat professoren in competitie gaan met elkaar. De principes zijn al goedgekeurd, maar de details worden nog afgewerkt. De bedoeling is dat men een bepaalde doelstelling stelt aan de hoofddocent over een periode van tien jaar. Als die doelstellingen gerealiseerd zijn, dan wort zij of hij hoogleraar. Onze bedoeling is dat ze het allemaal worden. Het moet echter ambitieus en haalbaar zijn, zonder in negatieve competitie te treden met de collega’s. Dat is één.

Het wegwerken van ongelijkheden die bestaan voor het personeelsstatuut buiten de professoren is een tweede zaak. Met name assisterend academisch personeel, praktijkassistenten, administratief en technisch personeel …  Binnen zo’n grote instelling moeten we een flexibeler personeelsbeleid kunnen hanteren. Als iemand niet voldoet op een bepaalde dienst, dan is het bijzonder moeilijk voor de persoon om binnen de organisatie iets anders te vinden. Dat is onaanvaardbaar. 

Ik denk dat het tijd is om eens wat schwung te brengen in het educatieve, aan de leervormen: die moeten we nog moderner en vruchtbaarder maken. We moeten meer groepswerk en meer individuele begeleiding stimuleren.

Ingrid Walry: Ik wil leervormen graag aangepast zien  aan hun doelpubliek. Volgens mij ligt daar ook een grote toekomst voor bedrijven. Kennisoverdracht naar bedrijven, daar wil ik als ondernemer voor pleiten.

Paul Van Cauwenberge: We hebben nu ook een voordeel als de tweejarige masters er komen: meer tijd om studenten stage te laten lopen in bedrijven en instellingen. Maar de Vlaamse regering heeft dit nu “on hold” gezet.

Ingrid Walry: U hebt nog heel wat voor de boeg de volgende twee jaar, maar ook heel wat gerealiseerd . Veel meer dan u zelf had verwacht.

Paul Van Cauwenberge: Dankzij het team: alle neuzen staan in dezelfde richting. Ik wist ook niet dat een rector bepaalde processen kon sturen. Wij zijn een zeer democratische instelling waar alles gestemd wordt in de Raad van Bestuur. Sta je als rector ergens achter en kan je het verdedigen, dan beweegt het.

Ingrid Walry: Uw charisma helpt ook: uw verhaal is er één van samenwerken. Het zijn de mensen die het moeten dragen. U hebt de omgeving gecreëerd waarin mensen het beleven en in de praktijk brengen. Meer plezier in hun werk is de consequentie. Leidinggevenden kunnen dat ook tegenhouden.

Paul Van Cauwenberge: Absoluut. Misschien speelt het mee dat ik arts ben? Die moet iedereen helpen. Je moet mensen eerst zelf tot inzicht doen komen. Dat is niet altijd gemakkelijk, en misschien is dit ook geldig voor mij…

www.ugent.be