Management laten nadenken over wat het kan doen voor de medewerkers

Jean-Paul Van Avermaet, managing director G4S

G4S is wereldleider en Belgisch nummer 1 in privébewakings- en beveiligingsdiensten. De familie van G4S telt in België meer dan 6400 medewerkers en wereldwijd is de groep meer dan 625.000 man sterk. Bewakingsagenten, alarmtechniekers, receptionisten, hostesses, waardetransporteurs: G4S stelt een zeer brede waaier aan talenten tewerk. Als dienstverlenend bedrijf zijn mensen het belangrijkste kapitaal. Tevredenheid bij de werknemers vertaalt zich in tevreden klanten. De beste beveiligingsoplossingen, uitstekende referenties en een stabiele structuur zijn de grootste troeven  voor medewerkers om een geslaagde carrière uit te bouwen. Jean-Paul Van Avermaet, managing director van G4S vertelt zijn verhaal voor Werken 3.0.

Jean-Paul Van Avermaet: Ik zeg altijd dat mensen ons grootste kapitaal zijn, maar ik heb dan ook altijd in de dienstensector gewerkt. In productiebedrijven zijn mensen soms minder belangrijk: daar is de rol van technologische hulpmiddelen soms van groter belang. Onze middelen dienen ter ondersteuning van mensen, terwijl het in de productie vaak andersom is. Er is heel veel geautomatiseerd de voorbije decennia. De mens wordt meer een controlemiddel van die systemen. Wat ik de grootste uitdaging vind in service is om de mensen op een zo goed mogelijke manier te laten samenwerken. Ik kijk dan vooral naar de vele teams in de onderneming, op alle niveaus. Het is belangrijk dat je mensen hebt die elkaar aanvullen.

Ik vergelijk het met een puzzel. Als je een puzzel hebt van tien stukken of een team van tien mensen, dan is geen enkel stuk gelijk. Het zijn allemaal verschillende puzzelstukken, maar als je ze mooi in elkaar legt, krijg je een heel mooi beeld. Dat is ook mijn visie op teams. Veel managers zien graag de groep mensen die voor hen werken als gelijkgestemden, omdat die weinig weerwerk bieden. Ik zoek het omgekeerde: je moet samen stevig discussiëren, consensus vinden en er dan samen voor gaan. Ik vind dat je in een managementproces altijd weerstand nodig hebt. Zo blijf je zelf scherp.

Ingrid Walry: Kijk je dan vooral naar competenties of naar gedrag?

Jean-Paul Van Avermaet: Eerder naar competenties. Dezelfde waarden moet je wél hebben. Competenties verschillen sowieso. Je moet ieders sterktes optimaal benutten. Dat heb ik altijd proberen duidelijk te maken in de organisatie. Mensen moeten hun sterktes verder uitbouwen. Het is moeilijk om van een zwakte een sterkte te maken. Mensen moeten ervoor zorgen dat hun sterktes uniek zijn. Bereik je dat met verschillende mensen, dan kunnen die elkaar mooi aanvullen. Een minimum aan kennis moet aanwezig zijn, maar je mag de mensen niet pushen om dingen te doen die ze niet willen of kunnen. Zorg dat je iemand anders in het team hebt die dat wel kan. Voor een team dat samenwerkt is kop een metafoor: stukken vlees en gelatine. De doelstelling om een team goed te laten werken is zo weinig mogelijk gelatine tussen de teamleden. Mensen moeten zo goed mogelijk op elkaar aansluiten.

Daar bestaan een aantal tools voor die ik zelf ook gebruik. We moeten mensen duidelijk maken dat ze naar hun collega moeten kijken voor positieve feedback. Kijk naar de kwaliteiten van je collega, zodat je een beroep op hem kan doen. Er moet een positieve houding tussen collega’s ontstaan. We worden verkeerd grootgebracht, verkeerd opgevoed en door de maatschappij verkeerd begeleid. We zijn vooral bezig met negatieve dingen. Mensen worden gestraft als ze iets verkeerd gedaan hebben. 90 procent van wat je leest, hoort en ziet gaat over negatieve dingen. We moeten meer naar de positieve zaken kijken en naar de positieve acties van personen, die ontplooien en benutten.

Ingrid Walry: Jullie besteden enorm veel aandacht aan de waarden van de organisatie. Vertrek je dan vanuit de waarden om dat te verankeren?

Jean-Paul Van Avermaet: We willen een project lanceren om onze waarden nog meer ingang te doen vinden op de werkvloer. We gaan dat doen met één woord waarvan elke letter gekoppeld is aan een waarde en met eenvoudige voorbeelden. Hebben we het over teamwerk, dan gaan we een goed voorbeeld geven van hoe een team samenwerkt – en wat daar tegenover staat. De waarden zijn uitgeschreven tot in het kleinste detail. De vertaling van complexe teksten in bevattelijke zinnen die met voorbeelden duidelijk gemaakt worden, is niet eenvoudig. We zijn er volop mee bezig.

Ingrid Walry: Die bewakingsagenten en techniekers bevinden zich op het terrein. Dat zorgt voor een dubbel moeilijke opdracht. Taalgebruik en boodschap moeten ook aangepast zijn aan de doelgroep. U moet dat virtueel verspreiden. Hoe gaat u dat aanpakken?

Jean-Paul Van Avermaet: We beschikken over een aantal elementen. Alle medewerkers samen brengen is zeker een doelstelling. Je moet ook het management blijven bewerken, zodat zij mee achter je inspanningen staan. We hebben een intranet, My G4S, waartoe iedere medewerker toegang heeft, bijvoorbeeld om de planning op te vragen. Via dat kanaal kunnen onze waarden gecommuniceerd worden naar de werkvloer, want voordat mensen hun loonfiche, uurrooster en dergelijke kunnen bekijken, komen ze voorbij een communicatieportaal.

Ik streef naar een organisatie die eruit zit als een driehoek die op zijn punt staat. Ik ben dan dat punt. Alles wat daarboven zit, zijn ondersteunende diensten. Die vormen allemaal kleine driehoekjes op zich. Helemaal bovenaan heb je een groot vlak: de mensen op de werkvloer. Zij zorgen ervoor dat wij ons zakencijfer behalen. Die driehoek moet goed in evenwicht zijn en moet goed ondersteunen wat ondersteund moet worden, anders valt hij om. Ik probeer altijd om op die manier te denken en dat idee over te brengen aan mijn medewerkers.

In internationale bedrijven worden van boven naar beneden toe taken opgelegd. Er zal je zelden of nooit gevraagd worden wat er voor je gedaan kan worden of hoe het management je kan helpen. Ook in kleinere ondernemingen gaat dat meestal zo. Mensen moeten werk uitvoeren dat niet noodzakelijk meerwaarde creëert. Dat is ook gelinkt aan klantgerichtheid: je moet je frontline de mogelijkheid en ondersteuning bieden om hun werk goed te doen.

Ingrid Walry: Betekent dat ontbureacratisering inrichten vanuit dat omgekeerde driehoekmodel? Bouwt u het hiërarchische model om naar die driehoek?

Jean-Paul Van Avermaet: Er blijven verantwoordelijkheden en er is accountability. Ons model zegt dat je zelf moet nadenken over wat je moet doen. In plaats van te focussen op wat iemand kan doen voor jou, moet jij je afvragen wat jij voor je medewerker of collega kan en moet doen zodat die zijn job perfect kan uitvoeren. Ik vind mezelf niet de belangrijkste schakel in de organisatie. Ik ben er ter ondersteuning van mijn managementteam en zij zijn er ter ondersteuning van hun mensen. De belangrijkste schakels zijn onze frontline medewerkers. Als je die omgekeerde driehoekfilosofie volgt, dan moet je hen duidelijk maken wat belangrijk is. Daarom hangen hier foto’s van onze belangrijkste troeven: de agenten en de techniekers die de klantencontacten onderhouden.

Ingrid Walry: Onze maatschappij is in vijf jaar sterk veranderd. Uw agenten zijn doorgedreven opgeleid in het omgaan met agressie. Is er een proactief begeleidingsplan en worden zij daar psychologisch in begeleid?

Jean-Paul Van Avermaet: Een groot stuk van de opleiding heeft te maken met attitude. Omgaan met agressie heeft iets minder met waarden te maken. De agenten worden door psychologen opgeleid en begeleid door het management. Voor een deel is dat ervaringsuitwisseling, en corrigeren wanneer mensen in de fout gaan. Onze medewerkers worden ook pas aangeworven na psychologische tests waarin ze moeten slagen. Wij zoeken geen Rambo’s, maar minipsychologen. Ze moeten preventief optreden bij agressie, moeten die kunnen voorkomen en wegwerken. Wij zoeken mensen die onder stress kunnen werken en omgaan met moeilijke situaties. De parkeercontroles is één van de taken waar het meest agressie heerst. Onze mensen krijgen de nodige opleiding en instructies om daarmee om te gaan. Kalmte is het belangrijkst om agressie te vermijden en uit de weg te gaan. Onze mensen mogen nooit zelf agressief worden.

Wie een event organiseert en agressie wil uitsluiten, zal voor ons kiezen. Wij zijn iets duurder, maar we verzekeren de goede sfeer en grijpen snel in als het moet. Onze agenten hebben voornamelijk een preventieve rol. Ze zijn ook belangrijk voor de medewerkers in winkels. In grote warenhuizen staat er een bewakingsagent. Die kassiersters vinden dat geruststellend. Bij problemen is er iemand die kan tussenkomen die daarvoor opgeleid is.

Ingrid Walry: Welke ambities zou u verder nog willen waarmaken?

Jean-Paul Van Avermaet: Binnen het sociale luik is de ambitie voor de komende twee jaar om te zorgen dat de agenten die waarden volledig opnemen in hun functioneren. We moeten een manier hebben om dat levend te houden. We geven refreshmentopleidingen waarin de waarden altijd wel naar boven komen, maar ze echt dagdagelijks doen leven, is een werk van lange adem.

Ingrid Walry: Betekent dat G4S ook een opvoedkundige rol heeft: mensen de waarden van het bedrijf eigen doen maken? 

Jean-Paul Van Avermaet: Voor een stuk wel, maar als werkgever hebben we maar een beperkte tijd om onze werknemers ‘op te voeden’. Onze selectie is zeer zwaar: daarin zijn we wel uniek. In principe is het kaf van het koren gescheiden als het aankomt op opleiding en attitude. 

www.g4s.be