Sloop de muren

Hyacintha De Vlieghe, Directeur Personeel en Organisatie Hogent

De Hogeschool Gent is als lerende organisatie regionaal verankerd en internationaal georiënteerd. Ze streeft maatschappelijk engagement, duurzaamheid, ethiek en pluralisme actief na. Ze bevordert een kritische, creatieve en open samenleving. Haar onderwijs wordt bij voorrang gekenmerkt door authenticiteit, onderzoek en internationalisering. Op de raad van bestuur van 9 maart 2011 werd beslist om de organisatie te wijzigen in een onderverdeling van acht faculteiten. Dit zou zorgen voor een grotere slagkracht en een efficiëntere manier van werken. Hyacintha De Vlieghe vertelt ons meer.

Hyacintha De Vlieghe: Wij zijn al een paar jaar bezig aan het anticiperen op de integratie van onze masteropleiding in de Universiteit Gent vanaf 2013. Onze instelling maakt sinds 2005-2006 een enorme evolutie door.  Onderzoek is enorm belangrijk geworden. De opleidingen zijn geacademiseerd en gaan inkantelen in de universiteit. In 2010 hebben wij, onder druk van besparingen en onder druk van het feit dat wij efficiënter met onze middelen moeten omspringen, de centrale administratie hervormd en duidelijker gestructureerd. De transparantie naar onze faculteiten toe is ook veel verbeterd en binnen de centrale directies en diensten is het mogelijk  geweest om mensen op een aangepaste en juiste plaats in te zetten. In 2011 hebben wij de opleidingen gereorganiseerd en zijn wij van 13 departementen naar 8 faculteiten gegaan. Vier daarvan gaan nu integreren in de universiteit in 2013. De doelstelling van de reorganisatie van die opleidingen was ook om ons te positioneren in die nieuwe markt vanaf 2013.

Die doelstelling, plus de vraag hoe wij met onze mensen omgaan en welke teams wij willen, zijn de basis geweest van de reorganisatie van de opleidingen in nieuwe faculteiten en van de interne reorganisatie van de faculteiten. Vroeger had je het onderwijzend personeel en het administratief kader. Eerst hebben we de opleidingscommissies en de vakgroepen geherdefinieerd. Ter ondersteuning hebben wij facultaire diensten geïnstalleerd die op de verschillende beleidsdomeinen actief zijn. Een belangrijk element hierbij is dat wij de functie van de vakgroepvoorzitter en opleidingsvoorzitter ook volledig opnieuw gedefinieerd hebben. We hebben hen niet alleen taken en verantwoordelijkheden gegeven, maar ook bevoegdheden. Het is nu heel erg duidelijk dat de vakgroepvoorzitter de leidinggevende is voor de mensen die in de vakgroep zitten. Een vakgroep is een capaciteitsgroep waar onderwijs, onderzoek en dienstverlening gebeurd, georganiseerd en aangetrokken wordt. De opleidingscommissies zijn de organisatoren en de bepalers van de inhoud van die opleidingen en staan borg voor de kwaliteit van de opleidingen. Naast de vakgroepen en de opleidingscommissies vind je in de faculteiten volgende diensten: de dienst Personeel, Financiën en Infrastructuur, de dienst Studentenaangelegenheden, de dienst Onderzoeksaangelegenheden, de dienst Internationalisering en de dienst Integrale Kwaliteitszorg en Onderwijsontwikkeling. Voor de school of Arts is er een extra dienst, de dienst Artistieke Projecten en Communicatie.

Één van de belangrijkste diensten is de interne kwaliteitszorg, waar ook de onderwijsontwikkeling in ingebed zit. Samen met de vakgroepen en opleidingscommissies moet van daaruit de stuwende kracht komen. Het accent ligt vooral op de teams. Van daaruit moet de reorganisatie en innovatie komen. Het is bijzonder belangrijk dat de nieuwe leidinggevenden die rol daarvoor opnemen en dat zij daartoe de juiste ondersteuning krijgen.

Over sociale innovatie in het onderwijs is al een ander gepubliceerd. Daaruit blijkt dat het  zeer moeilijk is wat hieronder begrepen moet worden, hoe de term gedefinieerd moet worden. iHet onderwijslandschap is onderhevig aan heel wat veranderingen, maar echte projecten van sociale innovatie bestaan nauwelijks. Je hebt wel innovatie op het vlak van kwaliteitsverhoging en onderwijsontwikkelingen, maar om van sociale innovatie te spreken naar teams toe met een output waar zowel de mens als de dienst beter worden, zijn er niet echt grote projecten beschreven en onderzocht op output.

Hier en daar zie je wel dat er meer  flexibiliteit wordt gevraagd, zowel van de werknemer als van de werkgever naar zijn medewerkers toe. Maar dat valt ook moeilijk te definiëren, en flexibiliteit heeft zijn grenzen. Ik vind het wel belangrijk dat je bij het initiëren van sociaal innovatieve projecten duidelijk de contouren moet bepalen. Bij welke rollen is thuiswerk mogelijk, bij welke niet plaats- en tijdonafhankelijk werken … dat vereist een totaal nieuwe manier van leidinggeven, bepalen van individuele doelstellingen en afspraken rond taken en resultaten. Binnen de HoGent is de groep administratief personeel de kleinste groep. Het onderwijzend personeel werkt voor een groot deel van thuis uit. De werkplekken op de HoGent voor die groep personeelsleden zijn beperkt. Niet iedereen heeft een eigen  werkplek. Zou het dan niet sociaal innoverend zijn om hen hier wel een werkplek te geven? Om die omgekeerde beweging te vormen, heb je wel een infrastructuur nodig en dat zijn vijftienhonderd personeelsleden die je een werkplek zou moeten geven. Mogelijks kan dit leiden tot een grotere efficiëntie in tijdsgebruik en mogelijks zou dit een deel van de  werkdruk  kunnen wegnemen.

Ingrid Walry: Er gebeurt heel wat meting rond mensen die thuis werken, maar voor slim en plaatsonafhankelijk werken zijn die controlemechanismen in het onderwijs niet geschikt.

Hyacintha De Vlieghe: Wij hebben dat niet. Ik denk ook niet dat het nodig is om het onderwijzend personeel zo te controleren. De studenten worden bevraagd, onze docenten en wetenschappelijke medewerkers – alle personeelsleden worden geëvalueerd en krijgen de kans om mee te werken aan onderzoek en dienstverlening. Voor het administratief kader zijn er verschillende ervaringen. Langs de ene kant willen mensen een stuk flexibiliteit om hun werkdagen vrij te kunnen invullen om de work-life balance in evenwicht te houden. Als personeelsleden vragen om thuis te werken is dit heel gericht om iets te doen, waardoor ze rustiger te kunnen werken. In bepaalde diensten gebeurt dit ook en de leidinggevende gaat daar zeer goed mee om. Dat is een kwestie van vertrouwen en resultaten zien. In kleine entiteiten gaat dat gemakkelijker. Een georganiseerd systeem van thuis uit laten werken is niet zo gemakkelijk. Aan de andere kant zijn mensen soms resoluut gekant tegen het thuiswerken en hebben de sociale werkomgeving nodig om goed te kunnen functioneren.

Binnen de directie Personeel en Organisatie is er weinig mogelijkheid tot thuiswerken. Wij hebben hier een loketfunctie. Wij ontvangen dagelijks personeelsleden. Ik kan mij niet voorstellen dat mijn dossierbeheerders van thuis uit beginnen werken.

Tegenover de trend van flexibiliteit en innovatie, staan wettelijke en juridische bepalingen die op het vlak van arbeidsregeling gericht zijn op vastheid en de bescherming van de werknemer.  Uurregelingen wijzigen in een arbeidsovereenkomst is heel moeilijk. Ik begrijp dat de rechtszekerheid en de bescherming van het personeel nodig zijn. Bij grote ondernemingen stuit je op de wetgeving als je soepel wil organiseren. Het vertrouwen dat nodig is voor het nieuwe werken moet van beide kanten komen. Het onderwijs bevindt zich in een heel juridisch kader. Bij alles moeten wij ons afvragen als het wel gereglementeerd is en of wij dat kunnen. Sinds het ontstaan van de Hogeschool hebben wij een bepaald autonomie en we hebben van die autonomie gebruik kunnen maken om gereglementeerd soepelheid in te bouwen. Bijvoorbeeld als iemand aangeeft op een andere plaats te  willen werken binnen de organisatie, dan hebben wij daar een systeem voor om dit eenvoudig te organiseren zonder dat de medewerker van statuut verandert. Alleen de werkplek en de inhoud van de job wijzigen. Voor de rest blijft alles gelijk.

Ingrid Walry: U hebt een gereglementeerde bewegingsvrijheid.

Hyacintha De Vlieghe: Mobiliteit is mogelijk, maar wordt niet gepromoot als kenmerk van onze organisatie op personeelsvlak. Hier is een belangrijke rol voor de leidinggevenden weggelegd. Al onze leidinggevenden zijn met hun ding bezig. Op HR doen zij een beroep als er een probleem is,  maar zij sturen wel zelf het personeel aan. Zij zijn de coach en leider. In elke organisatie-entiteit heb je mensen die komen bovendrijven, zelf voortdurend op zoek zijn, alert zijn voor veranderingen van job, van werkplek … je hebt ook mensen die dat helemaal niet zien zitten. Aan die mensen moet ook aandacht besteed worden.

Ingrid Walry: Hoeveel procent wil spontaan uit die comfortzone treden?

Hyacintha De Vlieghe: Weinig: van het vaste administratief en technisch personeel zijn dat er maar een vijftal op een totaal van zeshonderd op jaarbasis. Het onderwijzend personeel is verandering gewend. Ook daar is het niet voor iedereen even gemakkelijk, want er zijn ook mensen die willen vasthouden aan wat ze hebben opgebouwd. Elk jaar moeten opdrachten opnieuw worden ingevuld en zijn het opdrachten die worden ingevuld vanuit de opleidingen. Vanuit de opleidingen wordt gekeken wat onze behoeften zijn. Onze vakgroep is de leverancier van ons onderwijzend personeel. Uiteraard moet alles binnen het beschikbare budget gebeuren, wat ook al een hele uitdaging is.

Ingrid Walry: Is er ook een wisselwerking tussen het onderwijzend personeel en het administratief en technisch personeel? Zijn er ook mensen die zich op die as bewegen?

Hyacintha De Vlieghe: Dat is gebeurd bij de reorganisatie. Het was een bevestiging van iets wat aan het groeien was. In bepaalde faculteiten waren er mensen binnen het onderwijzend kader intensief bezig met internationalisering. Toen we die dienst in het leven riepen – waarbij ook werd aangegeven hoe belangrijk wij die vinden – heeft een personeelslid gekozen om diensthoofd van die dienst te worden. Sommige personeelsleden zijn verschoven en tegelijk zichtbaarder geworden binnen de organisatie. Hun rol is duidelijker geworden.

Vandaag hebben wij ongeveer 2300 mensen in dienst, waarvan de grootste deel met onderwijs, onderzoek en dienstverlening te maken heeft: zo’n 1600 à 1700. We doen ook een beroep op gastprofessoren en experts die wij aantrekken voor specifieke opdrachten. Het administratief en technisch personeel heeft een heel ander statuut. Op veel vlakken is dat nu gelijkgesteld met het onderwijzend personeel, maar het gaat om totaal verschillende functies en inhouden. Mensen die doelbewust naar het onderwijzend kader overstappen vanuit het administratief kader, dat komt niet zo vaak voor – of het zijn mensen die altijd al aangetrokken waren door onderwijs of onderzoek. Iemand die voor het hoger onderwijs, het wetenschappelijk onderzoek en de maatschappelijke dienstverlening in een hogere onderwijsinstelling kiest, doet dit naar mijn aanvoelen heel erg doelbewust.

Ingrid Walry: Bij het administratief en technisch personeel zitten vijf directies in internationaal ondernemen?

Hyacintha De Vlieghe: De hogeschool bestaat uit acht faculteiten en een centrale administratie. In die centrale administratie hebben we vijf directies en drie diensten. Het onderscheid tussen directie en dienst heeft niet zozeer met de grootte te maken, maar met de impact van die dienst of directie op de hele organisatie. In de faculteiten heb je ook diensten. Die zijn de tegenhangers van  de centrale dienst, maar er moet wel een nieuwe manier van samenwerken groeien tussen de facultaire diensten en de centrale diensten. In elke centrale directie groeien werkgroepen rond de verschillende beleidsdomeinen.  Zo wordt er een wisselwerking mogelijk tussen de centrale beleidsdiensten en wie die met de core business van de HoGent bezig zijn. Facultaire noden en visies worden op die manier meegenomen  in de beleidsdossiers waar wij mee bezig zijn.

Als wij als centrale directies werken voor ons onderwijs, ons  onderwijzend personeel moeten wij weten wat er op de vloer gebeurt en hoe het daar gebeurt. Zo kunnen wij tools aanreiken die nuttig zijn en kunnen wij de systemen maken die ze nodig hebben.

Walry: Sinds wanneer vervult u uw huidige rol binnen de Hogeschool Gent?

Hyacintha De Vlieghe: Als directeur sinds 2009. In 1999 ben ik hier als stafmedewerker begonnen dus in principe ken ik de organisatie door en door. Ik ken ook de gevoeligheden. Nu is er een enorme verandering doorgevoerd op organisatorisch vlak, maar die moet inhoudelijk in de komende tijd vorm krijgen. Hierbij trachten we steeds  maatschappelijk verantwoord te handelen. Het besef van deze noodzaak is volgens mij de laatste jaren veel gegroeid. We moeten onmiddellijk nadenken over de impact die iets heeft op de organisatie, de mensen, zowel op korte termijn als op lange termijn. Een niet altijd even gemakkelijke oefening.

Ingrid Walry: Wat heeft de grootste indruk gemaakt op u in dit kantelingsverhaal?

Hyacintha De Vlieghe: De betrokkenheid van de mensen, en de wil om betrokken te worden – vanuit alle functies. Om u een voorbeeld te geven: wij hebben een werkgroep diversiteit en zijn ingestapt in een  diversiteitplan . Daar is heel duidelijk naar voor gekomen dat de mensen, ongeacht hun leeftijd of functie, wilden gehoord worden. Onze ploeg adjunct medewerkers onderhoud hebben hun eigen kledij mogen helpen kiezen. Dat is zoiets kleins, maar het heeft een enorme impact gehad. Met de kleinste veranderingen haal je heel vaak het meest positieve resultaat. Ook de wil om betrokken te worden bij de reorganisatie bij die faculteiten en de communicatie daar rond was belangrijk. Het geeft niet dat je daar kritiek en weerstand rond voelt. Die mensen kunnen dat kwijt. Dat ontbrak bij andere reorganisaties die wij in het verleden hebben meegemaakt, zoals de reorganisatie van het hoger onderwijs in 1995. Als wij nu veranderingen doorvoeren, dan organiseren wij infosessies om de mensen toe te lichten wat wij denken. We luisteren naar elkaar.

Ingrid Walry: Welke ambities koestert u nog?

Hyacintha De Vlieghe: Ik zou het juridisch-technische verhaal wat willen afschudden om op een meer soepele manier een dynamisch personeelsbeleid te voeren. Dat is iets dat wij al jaren beogen. Wij willen soepel inspringen op de sterktes en competenties van mensen en de noden van onze groeiende organisatie.

Wat ook heel veel veranderd is de laatste drie jaar, is de mate waarin beslissingbevoegdheden worden gepositioneerd. Wij hebben hier binnen verschillende directies processen herbekeken, efficiënter gemaakt. Daardoor was het nodig om de beslissingsbevoegdheid te leggen op het meest functionele niveau. de doelstelling binnen de directie Personeel en Organisatie was de doorlooptijd van een dossier te verminderen en aldus efficiënter met mensen en middelen om te springen en een snellere dienstverlening te organiseren. Voor de betrokken medewerkers, die over meer verantwoordelijkheid konden beschikken was dit een goede zaak. Het heeft een positief effect gehad op hun betrokkenheid en motivatie. Door die delegaties te geven op dat niveau halen we betere resultaten en zijn onze mensen meer gewaardeerd in hun job, wat hen een stukje gelukkiger maakt –hoop ik.

De centrale administratie is een aantal jaren geleden verhuisd. Van afzonderlijke kantoren zijn we naar een dynamic office-systeem gegaan. Voor bepaalde mensen was het een heel negatieve en moeilijk te verteren verandering: sommigen haakten zelfs af. Je streeft naar een zo goed mogelijk systeem, maar dat kun je toch niet uitsluiten. En ja, je stelt vast dat mensen teruggrijpen naar hun oude gewoontes. Het systeem is bedoeld om te gaan zitten waar er plaats is, maar er zijn toch mensen die altijd weer dezelfde plaats uitkiezen. Mensen zijn gewoontedieren en ik laat dat toe. Ook dat brengt rust, voor wie het nodig heeft.

www.hogent.be