Jobcoaching wordt nog belangrijker

Dirk Busschaert, directeur De Lijn Oost-Vlaanderen

De Lijn staat dicht bij haar reizigers. Ze biedt een uitgebreid aanbod duurzame en kwalitatieve vervoersoplossingen. Veiligheid, betrouwbaarheid en efficiëntie staan centraal. De Lijn is een belangrijke gesprekspartner van de Vlaamse overheid bij het uitbouwen van het mobiliteitsbeleid. Ze ondersteunt daarmee de economische, ecologische en sociale ontwikkeling. De Lijn creëert een stimulerende en respectvolle werkomgeving voor vriendelijke en competente medewerkers die tegelijk ook ambassadeurs van het bedrijf zijn. Zo draagt De Lijn bij tot een vlot bereikbaar Vlaanderen waar het aangenaam leven is. Dirk Busschaert vertelt zijn levensverhaal en zijn verhaal over zijn beleidsvoering bij De Lijn.

Dirk Busschaert: Ik ben van opleiding ingenieur scheikunde. In 1982 beëindigde ik mijn universitaire studies. Ondertussen heb ik een hele weg afgelegd: ik startte mijn loopbaan bij een groot technologisch bedrijf. Ik kreeg er de kans om naast mijn technische kennis ook andere talenten te ontwikkelen, onder andere mensen mee inschakelen in een samenwerkingsverband. Al tijdens mijn middelbare studies had ik al verschillende ervaringen opgedaan in verenigingen en in het organiseren en  aansturen van mensen. Organiseren en structureren vond ik toen al leuk. Dat is ook verder gegaan in het bedrijfsleven bij Philips, waar ik gestart ben in de R&D-afdeling als jonge ingenieur. Daar ontdekte ik dat competenties van mensen op de juiste manier inzetten voor veel toegevoegde waarde zorgt.

De eerste twee à drie jaar werd ik er projectleider, daarna hoofd van de ontwikkelingsafdeling. Een typische ingenieur wordt gezien als iemand die uitsluitend technisch werk levert en eerder op zichzelf is. Maar zelf had ik toen al de neiging om de dingen die we in het labo uitvonden aan klanten uit te leggen. Ik werd vervolgens gevraagd om in Sales & Marketing actief te worden. Daar mocht ik technologische vernieuwingen op een klantvriendelijke manier toelichten. De toegevoegde waarde van mijn gebruiksvriendelijke boodschap op basis van technische competenties werd al snel erkend. Uitgaan van de competenties van een individu is een mooi voorbeeld van sociaal innoveren. Uiteindelijk zag Philips ook potentieel voor die aanpak in Azië, zodat mijn werkterrein zich verlegde naar het Verre Oosten. Ik combineerde technologie, mensen aansturen en commerciële acties, hielp commerciële organisaties op te bouwen en een joint venture op te starten. Geleidelijk verschoven onze activiteiten van Europa naar Azië.

Na een overname van het Philips-bedrijf ben ik Sales & Marketingdirecteur geworden van een divisie met vijf fabrieken over de hele wereld. Daar heb ik veel ervaring opgedaan in people management: ik stuurde een dertigtal businessmanagers aan om wereldwijd producten te promoten en te managen. Op die manier stuurden we ook de verkoopsorganisatie aan. De job hield veel reizen in: de verschillende cultuurervaringen heeft mij als mens verder gevormd. De manier waarop je zaken doet in China is helemaal anders dan in Japan of Korea. Er zijn zoveel verschillen in de wereld. Je leert hoe de gevoeligheden liggen en hoe je daarop kan inspelen in je salesaanpak. Dat is ook een vorm van sociale innovatie.

Mijn werk voor De Lijn is een heel ander, een lokaal verhaal. Reizen doe ik nu niet meer buiten de grenzen maar binnen de grenzen van de Vlaamse gemeenschap; niet meer met het vliegtuig maar met bus of tram. Het is een heel andere wereld waar het sociale aspect nog veel meer aan bod komt: intern, maar ook extern.

Het openbaar vervoer heeft een sociale rol te vervullen in Vlaanderen. Dat heeft ook consequenties voor de verschillende stakeholders. Je moet mensen kunnen overtuigen van een bepaald idee. Je werkt samen met belangrijke partners zoals de Stad Gent of Aalst. In overleg wordt besproken hoe we gemeenschappelijke doelen kunnen dienen en hoe we het openbaar vervoer verder kunnen uitbouwen – hoewel dat door de huidige besparingsmaatregelen nu wat minder evident is.

Daardoor moeten we nog innovatiever tewerk gaan: we moeten besparingmaatregelen vertalen naar een aanvaardbare aanbodswijziging. Dat houdt in dat je met je grootste partners moet praten om een gemeenschappelijk doel te bepalen. We proberen de grote gemeenschappelijke deler te vinden van het volledige verhaal.

Intern moeten we ook innoveren. Veranderingen binnen een organisatie brengen onzekerheden met zich mee. Mensen zijn bang dat ze hun job kwijtraken. We hebben duidelijk gemaakt dat er geen ontslagen zullen vallen, maar dat neemt niet weg dat mensen toch weerstand bieden tegen veranderingen. Het kaderen van die veranderingen en het aangeven van de noodzaak en de voordelen voor het hele bedrijf zijn cruciaal in het acceptatieproces.

Onze belangrijkste ambassadeurs zijn onze chauffeurs. We hebben in Oost-Vlaanderen zo’n 1700 mensen in dienst, waarvan er 1100 chauffeur zijn. Dat is ongeveer 60 procent van het totaal.  Zij zetten elke dag hun schouders onder ons bedrijf en dragen onze identiteit uit. We moeten zorgen dat onze chauffeurs enthousiast blijven om die job elke dag uit te voeren. Gemakkelijk is het niet: ik heb respect voor onze chauffeurs die de uitdaging elke dag aangaan.

Voor een deel van onze chauffeurs hebben we het arbeidsritme wat vriendelijker gemaakt. Wie hier een tijdje werkt, heeft een vast dienstrooster dat een jaar geldig is. Reservechauffeurs die nog maar kort in dienst zijn, hebben dat niet. Zij weten maar 48 uur op voorhand wanneer ze dienst hebben. Dat brengt heel wat moeilijkheden mee voor hun privéleven. Zij moeten erg flexibel inzetbaar zijn. Om hen daarin tegemoet te komen, hebben wij in Oost-Vlaanderen een pilootproject gelanceerd dat wij persoonsvriendelijk plannen noemen. Dat houdt in dat de reservechauffeurs kunnen instappen in een systeem waarin ze zelf hun diensturen invullen. Zien wij dat de ingevulde roosters niet honderd procent matchen met de dienstregeling, dan is het aan de planningsverantwoordelijke om de knoop door te hakken – in overleg met de chauffeurs. Onze medewerkers kunnen op die manier hun diensturen deels zelf bepalen, in samenspraak met collega’s.

Dat heeft als voordeel dat de chauffeurs gemotiveerder zijn, wat dan weer leidt tot een betere service: ze zullen vriendelijker zijn tegen de reizigers. Voor de klant, onze werknemer, zijn thuissituatie én voor de organisatie levert dat toegevoegde waarde op. Tevreden medewerkers die minder moeten wisselen van diensten en gemakkelijker ingeschakeld worden in het systeem, leidt tot minder ziekteverzuim en betere prestaties.

We zijn er acht à negen maanden geleden mee gestart. Een eerste evaluatie is achter de rug: op basis van een enquête blijkt 83 procent zeer tevreden te zijn. We bekijken dan ook de mogelijkheden om dat pilootproject naar andere regio’s verder uit te rollen.

Ingrid Walry: Worden jullie als lokale entiteit uitgedaagd tot dergelijke projecten? Persoonsvriendelijk plannen is blijkbaar een Oost-Vlaams project, maar de kernproblematiek van het globale plan wordt er wel door opgelost. Worden jullie uitgedaagd om nog meer projecten te lanceren?

Dirk Busschaert: Persoonsvriendelijk plannen is niet enkel een initiatief van Oost-Vlaanderen. Het is een idee waar De Lijn al een jaar of twee mee speelde. Het is belangrijk dat chauffeurs op een betere manier hun werk kunnen plannen, zodat dit meer tegemoet komt aan hun persoonlijke situatie.  Onze diensten zijn niet zo vanzelfsprekend: medewerkers beginnen vaak ’s morgens vroeg en hebben soms pas laat gedaan. Samen met een studiebureau hebben wij een softwaretool uitgewerkt: Timecare. Onze medewerkers kunnen van thuis hun diensten inroosteren. Wij hebben daar in elke provincie een piloot voor.

Naast dit project hebben we momenteel nog acht pilootprojecten lopen in Oost-Vlaanderen. Voor vijf ervan hebben we zelf het initiatief genomen. We zijn nu onder andere gestart om via de website dienstwijzigingen duidelijker aan te kondigen. De website Verandert er iets aan Uw lijn? hebben we opgestart vanuit Oost-Vlaanderen en werd door de hele organisatie sterk gewaardeerd. Het wordt momenteel in alle provincies aangewend om de vele dienstwijzigingen als gevolg van onze aanbodswijziging op een klantvriendelijke manier weer te geven.

Ingrid Walry: Horen de iPhone-applicaties van De Lijn ook bij dat project?

Dirk Busschaert: Ja, dat klopt. We hebben verschillende apps geïnstalleerd via iPhone en er worden er nu ook geïnstalleerd op Android. Het idee is routeplanning. Via Google Maps kan je zien waar de dichtstbijzijnde halte is. Even doorklikken en je krijgt ook de dienstregeling te zien. Je zult ook een sms-ticket kunnen bestellen. Op de iPhone is dit al mogelijk.

We hebben ook nieuwe informatieborden in de stad opgesteld, waarop we realtime-informatie geven over de aankomsttijden van onze voertuigen. Op zo’n scherm staat onderaan een witte balk waar we naast de dienstregelingen ook andere situaties kunnen aangeven. Als een tram vertraging heeft wegens een ongeval, dan wordt dat in een doorlopende tekst weergegeven, mét een alternatief voor de reizigers.

Ingrid Walry: Communiceert De Lijn ook via social media?

Dirk Busschaert: Zoals in veel bedrijven is het toenemende belang van social media een aandachtspunt voor De Lijn. We onderzoeken hoe we sociale media kunnen inzetten om ons klantenportfolio beter in kaart te brengen. Zo kunnen we bijvoorbeeld onze klanten beter informeren over onze dienstverlening. We zitten nog in een definitiefase en onderzoeken nog verder welke de mogelijkheden zijn.

Ingrid Walry: De buschauffeurs zijn uw ambassadeurs. Hun inzetbaarheid is nu heel anders dan in het verleden, maar maakt De Lijn hen ook weerbaarder?

Dirk Busschaert: De maatschappij verandert. We leven helaas in een tijd waar  onverwacht en onvoorspelbaar soms moeilijke situaties kunnen opduiken met klanten. Onze chauffeurs moeten daartegen bestand zijn. Opleiding kan daar bij helpen. In de toekomst zullen wij nog meer moeten inzetten op weerbaarheid in sociaal contact met reizigers.  De eerste stappen hebben we al gezet, maar we moeten daar verder in gaan. Onze chauffeurs zijn niet de enigen die daarmee geconfronteerd worden. Ook  loketbedienden van verschillende service verlenende bedrijven als mensen in de medische sector ervaren dit probleem. Wij moeten de mensen trainen en hen technieken aanleren  om met moeilijke situaties om te gaan.

Ingrid Walry: Chauffeurs zitten weerloos in hun bus. In de tram zitten zij tenminste nog in een cabine.

Dirk Busschaert: Wij zorgen dat onze chauffeurs nooit het gevoel krijgen dat ze alleen zijn. Eerst en vooral hebben wij overal camera’s waardoor er continu controle is op bus en tram. Bovendien houdt een chauffeur continu radiocontact met de dispatching. Gebeurt er iets, dan kunnen ze meteen bijstand inroepen. Wij hebben ook controleurs en die zijn dagelijks overal op het terrein aanwezig. Zij gaan mee op de verschillende lijnen en treden op wanneer zich iets voordoet. Coaching is zeker heel belangrijk. Ik denk ook dat we ervaren chauffeurs kunnen inschakelen. Met moeilijke situaties kunnen bepaalde chauffeurs erg goed om. Dat heeft niet alleen te maken met opleiding, maar ook met karaktereigenschappen, ervaring en de manier van aanpakken. Die kwaliteiten moeten we nog meer en beter inzetten. Ook dat is sociale innovatie.

Ingrid Walry: Buschauffeurs komen in aanraking met verschillende culturen. Coacht De Lijn buschauffeurs ook rond moeilijke situaties via een kennismaking met die culturen?

Dirk Busschaert: In ons aanwervingsbeleid voeren we diversiteit hoog in het vaandel. Onze medewerkers hebben collega’s uit verschillende culturen. Hun samenwerking bevordert de integratie. Je leert begrijpen wat in andere culturen gebruikelijk is en hoe men met bepaalde issues omgaat. On the road kom je heel wat te weten over maatschappelijke diversiteit. Wij hebben ook coaches, maar die spitsen zich vooral toe op het rijgedrag: als wij zien dat bepaalde chauffeurs moeilijkheden hebben met bepaalde manoeuvres, dan zorgen we voor begeleiding. 

www.delijn.be