Rendabel nieuw businessmodel, meer sociale cohesie

Ron Embrechts, CEO Care

Ron Embrechts, de CEO van Care, is een man met een duidelijke visie over werken met mensen met een beperkte set competenties. Care wil proactief meedenken met klanten door de best mogelijke schoonmaakorganisatie uit te werken binnen een  bepaald budget. Met de care new deal werkte het bedrijf een nieuw en sociaal innovatief dienstenconcept uit. Ingrid Walry ging hem interviewen om meer te horen over zijn levensverhaal en visie.

Ron Embrechts: Studeer je aan de universiteit, dan kies je een richting die je aard weerspiegelt. Wetenschappelijk gerichte mensen gaan eerder wetenschappelijke richtingen zoeken, sociaal gerichte mensen zoeken sociale richtingen op. Ik ben van opleiding germanist. Tijdens mijn jeugd nam ik het op voor de zwakkeren: onrecht kon ik niet hebben. Mijn kinderen heb ik die reflex ook meegegeven. Alles kan, maar wat niet, je verantwoordelijkheid ontvluchten of liegen. Merkte ik dat er iemand wat minder goed in de groep lag, dan kon die op mijn steun rekenen. Op voorwaarde dat die ook altijd eerlijk tegenover mij was.

Toen ik afstudeerde, ben ik een jaar les gaan geven in een militaire omgeving tijdens mijn dienstplicht. Daar ben ik tot de vaststelling gekomen dat het pure lesgeven niet aan mij besteed was. Ik werd geconfronteerd met de realiteit van leerling-piloten: er gold voor hen maar één ding in het leven, en dat was vliegen. Met wat ver van die passie lag, kon ik hen nauwelijks bereiken. Na mijn legerdienst ben ik bij Procter & Gamble gaan werken. Ik heb er in de praktijk mijn economische en marketingopleiding gekregen. De combinatie van mijn studies en die praktijkopleiding is een voordeel geweest. De meeste mensen met wie ik in mijn carrière in contact kom, zijn vooral het ene of het andere. In de businesswereld kom je vooral in contact met mensen die sterk economisch of marketing gedreven zijn. Bij mij slingerde de pendel altijd een beetje tussen de ‘zachte’ – menselijke – en de ‘harde’ economische kant.  

Ingrid Walry: Uw leiderschapsstijl vertrekt vanuit die invalshoek?

Ron Embrechts: Absoluut. Het geloof in mensen en iets kunnen doen met mensen is de rode draad doorheen mijn carrière. Na mijn opleiding van meer dan vier jaar aan de ‘P&G-universiteit’ ben ik met deze belangrijke bagage op zak naar Cemstobel gegaan. Als commercieel directeur in een kleiner bedrijf dat deel uitmaakte van de groep kreeg ik de kans om met mensen te werken. Bij Cemstobel ben ik doorgegroeid van de commerciële naar de exploitatiedirectie en dan verder naar de marketingafdeling. Toen de nadruk bij Cemstobel té uitsluitend op pure winst kwam te liggen en de focus steeds verder weg van de mensen vandaan gleed, ben ik vertrokken naar een Zwitsers familiebedrijf, Geberit, waar ik adjunct werd van de algemeen directeur. Ik was in eerste instantie verantwoordelijk voor de beheerders van de klantencontacten. Nadien is dit uitgebreid met de verantwoordelijkheid voor HR in België, en vervolgens ook met internationale activiteiten voor de holding. Hier kon ik weer volop aan die ontwikkeling van de menselijke factor werken, tot ook daar door de evolutie naar beursgenoteerd zijn het puur economische té dominant werd in het internationale beleid.

Ingrid Walry: Was dat niet te wijten aan de tijdsgeest? U was innovatief avant la lettre met mensen.

Ron Embrechts: Een verdienste zou ik dit niet willen noemen, omdat het eigenlijk vooral aansluit bij mijn manier van zijn. Ik zag vanuit mijn overtuigingen mogelijkheden die we niet of té weinig gebruikten. Bij Cemstobel ben ik weggegaan omdat de menselijke factor na verloop van tijd té ver weg was. Roeske-Cemstobel was een familiebedrijf maar het evolueerde steeds meer in de richting van een ‘beursgenoteerd bedrijf’, steeds nadrukkelijker op de pure profit gericht. De laatste  maanden dat ik daar werkte, loerde de latere overname door ISS steeds nadrukkelijker mee over onze schouders. Het verschil met Geberit was enorm. Geberit was al 135 jaar een familiebedrijf. Dat was goed merkbaar in de personeelspolitiek. De manier waarop zij omgingen met hun personeel, lag veel dichter bij mijn eigen manier van denken. Er bestond ook een veel hoger delegatie- en verantwoordelijkheidsniveau naar en op de lagere echelons. Ik heb hier echt elf fantastische en zeer succesvolle jaren mogen mee vormgeven en beleven. Met de beursgang heeft het bedrijf helaas veel familiale en zachte waarden achter zich gelaten, en daardoor ook mijn betrokkenheid verloren.

De confrontatie met de gevolgen van het dictaat van de beurskoers tegenover de menselijke waarden, was voor mij het teken om Geberit te verlaten. In België hadden we net het meest succesvolle jaar in zijn geschiedenis achter de rug, maar een dominerend land van de groep bleek het veel minder goed gedaan te hebben waardoor de beurskoers onder druk dreigde te komen. Om hieraan het hoofd te bieden, wilde men een krachtig signaal geven door in alle landen fors te besparen op de personeelkosten. Ik begreep dat het uit solidariteit was, maar ik begreep niet dat je een bedrijf dat net de beste prestatie in zijn bestaan heeft neergezet, beloont door een belangrijk deel van de mensen aan de deur te zetten. Voor mij was in elk geval duidelijk dat dit geen weg was die ik wilde blijven volgen. Ik heb elf mooie jaren bij Geberit gewerkt en ik vind het nog altijd een fantastisch bedrijf, maar de intrinsieke waarden van het familiebedrijf Geberit die ik op het einde miste, heb ik teruggevonden bij Vebego, waar Care deel van uitmaakt.

Ingrid Walry: De diversiteitprijs die u behaalde, de Special Award voor Talent Development, moet u op basis van die achtergrond een bijzonder gevoel geven. Doet u het daarvoor?

Ron Embrechts: Ik vind het belangrijk dat er deze externe erkenning er is voor de mensen die de projecten hebben geleid. De prijzen zijn prachtig, maar zelf heb ik daar maar een beperkt aandeel in. Het zijn onze mensen die met de ideeën gekomen zijn voor die projecten. Ik heb hen er hoogstens toe uitgedaagd, hen erin aangemoedigd en ondersteund, maar uiteindelijk is dit gegroeid vanuit de mensen zelf. Ik heb het gefaciliteerd omdat ze passen binnen het globaal beleid dat ik wil neerzetten.

Ingrid Walry: Binnen uw sector is Care een atypisch bedrijf: doorgaans ligt de focus op sneller en goedkoper werken. U kiest voor de arbeidskwaliteit en voor mensen. Verzwakt dat uw concurrentievermogen? Klanten zijn vaak niet meer bereid om te betalen voor kwaliteit.

Ron Embrechts: De kernindicatoren zijn omzet en ebit van een bedrijf. Vorig jaar hebben wij een recordjaar geboekt op het vlak van omzet én ebit. Die omzetgroei ligt tussen de zes à zeven procent per jaar. In een periode van economische crisis is dat zeker niet slecht. Vooral als je weet dat bepaalde klanten ons zeer belangrijke besparingsplannen hebben opgelegd, de kosten moesten omlaag. Toch zijn we erin geslaagd om een positieve evolutie neer te zetten omdat we van bij het begin een aantal zaken ‘anders’ hebben aangepakt.

Ingrid Walry: U hebt hefbomen gebruikt. Ik ben daar heel nieuwsgierig naar.

Ron Embrechts: De allereerste hefboom is het geven van duidelijke signalen aan alle medewerkers van het bedrijf. Ik heb duidelijk gemaakt waar we naartoe wilden. Sommige mensen zagen dat in het begin niet helemaal zitten: ik vertelde hen dat ik van Care een bedrijf wilde maken met wachtlijsten van interne (medewerkers) en externe klanten. Wachtlijsten van mensen die met ons zouden willen samenwerken, en die bereid zijn te wachten tot het bedrijf ook klaar is en de ruimte heeft om een nieuwe klant op te nemen, omdat men zo overtuigd is geworden van de toegevoegde waarde die Care voor hen kan betekenen. Niemand dacht dat je dat in deze sector zou kunnen bereiken, maar ik ben er nog steeds van overtuigd dat het kan. Op personeelsvlak krijgen we heel wat vragen van potentiële medewerkers. Dat loopt al goed. Klanten die een aanbesteding uitschrijven waar wij niet op inschrijven, contacteren ons om te vragen waarom wij niet meedoen. Daar zie ik dus ook iets bewegen.

Ingrid Walry: U vindt een match belangrijk tussen de waarden van uw eigen organisatie met die van interne en externe klanten?

Ron Embrechts: Absoluut. Missie en visie hebben we duidelijk gecommuniceerd. Dat loopt ook door naar onze rekrutering. Iemand die zich niet in onze missie en visie kan inleven, zal niet overleven in het bedrijf. Dat merken we op elk niveau tijdens onze sollicitatiegesprekken. Doordat we zo kritisch zijn, duren bepaalde procedures soms lang. We hebben geen haast. Om onze salesmanager aan te werven, hebben we veertien maanden lang gezocht. Er was aanbod en er waren hele goede mensen bij, maar ze pasten niet allemaal bij het bedrijf.

Ingrid Walry: Wanneer mensen niet bij het bedrijf passen, gaat dat dan over gedrag of  technische competenties?

Ron Embrechts: Voor een bepaalde functie zoals boekhouding is de juiste technische kennis natuurlijk belangrijk. En we testen die eigenlijk niet eens: wij geloven de mensen. De sociale competentie en de klantgerichtheid zijn waar het echt om gaat. Mensen moeten zich kunnen identificeren met onze filosofie. De manier waarop zij zich integreren is belangrijk. Ze moeten kunnen omgaan met collega’s, met interne en externe klanten. De meeste bedrijven zijn op zoek naar salesmensen die rücksichtlos voor commercieel resultaat gaan. Zulke mensen komen er bij ons niet in.

Ingrid Walry: Hoe bewaakt u dat?

Ron Embrechts: Bij de screenings van kandidaten kijkt HR altijd mee, en voor de uiteindelijke keuze van een nieuwe medewerker heeft HR ook het laatste woord. HR is voor een mensenbedrijf een ‘lijn’functie. Ikzelf kijk ook mee wanneer men me dat vraagt. Ook de cv’s die men rechtstreeks naar mij stuurt, of kandidaten die zich bij mij aanbieden worden aan HR doorgegeven. Mijn rol in het proces is vooral om regelmatig met de HR-directeur, onze hele organisatie te bekijken, de mensen erin te evalueren, te kijken hoe zij hun rol spelen en verantwoordelijkheden opnemen en na te gaan welke toekomst we samen met hen zouden kunnen uitstippelen (en welke opleiding zij hiervoor nodig hebben).  Maar ook of alle mensen die screenings uitvoeren perfect op de hoogte zijn en blijven van de visie van het bedrijf.

Ingrid Walry: U deelt uw beslissingsmacht en medezeggenschap?

Ron Embrechts: Vanzelfsprekend! Zou ik iemand kennen die volgens mij in aanmerking komt voor een bepaalde functie, dan doorloopt die toch gewoon de procedure. Komt er een negatief advies, dan zal ik dat accepteren. Ik vind dat wanneer mijn medewerkers die ik vertrouw in hun functie mij iets adviseren dat ze goed onderbouwd hebben,  ik hen ook moet willen volgen in hun advies. Dat is meteen ook een deel van mijn eigen voorbeeldfunctie.

Ingrid Walry: Kijk eens naar de laatste tien aanwervingen: hoe vaak vergist u zich als team in mensen?

Ron Embrechts: Als we het hebben over bedienden: één keer op tien? Naar arbeiders toe ligt het moeilijker. Daar moeten we onze eigen mensen nog naar een lager niveau delegeren om te peilen. Mensen rekruteren blijft uiteindelijk toch specialistenwerk, ook al geef je aan de  mensen die je er voor inschakelt  tips & tricks mee. Maar wat is vergissen? Het feit dat ze er toch niet bijhoren? Dat ze hun afspraken niet nakomen? Dat kan je nooit helemaal voorspellen.

Ingrid Walry: Hebt u binnen uw organisatie en de verschillende teams het model van de brede inzetbaarheid ingevoerd? Iedereen ervan bewust gemaakt dat competentieontwikkeling geen materie is van het individu dat competenties ontwikkelt, maar dat iedereen de rol en de verplichting heeft om ook de competenties bij collega’s te ontwikkelen? Ligt dat traject gemakkelijker bij hoger opgeleiden dan bij mensen met een beperkte set competenties?

Ron Embrechts: Bij arbeiders vind je ook hoger opgeleiden, net zoals je op bediendeniveau ook mensen hebt die enkel humaniora achter de rug hebben. Als stelregel laten we bedienden intern zoveel mogelijk doorgroeien. Dat maakt persoonlijke ontwikkeling mogelijk, maar het veronderstelt ook de vaardigheid om breder te gaan. Dergelijke medewerkers kunnen meer functies opnemen. Een aantal technische beperkingen blijven er natuurlijk altijd wel. Iemand die geen enkele boekhoudkundige opleiding heeft genoten of ervaring heeft opgedaan, zal niet snel doorgroeien naar een functie als hoofd van de boekhouding. Je hebt een aantal functies  die een heel specifieke kennis vereisen die men niet altijd door interne ervaring kan opbouwen. Je kunt mensen daar wel voor opleiden, maar of je dan nog het gewenste niveau bereikt, is niet zeker.

We hebben al wel een medewerker  gehad die erg geïnteresseerd was in veiligheid. Wij hebben haar de mogelijkheid gegeven om hiervoor een externe opleiding te gaan volgen en examens af te leggen. Uiteindelijk heeft zij een diploma veiligheid niveau 1 – wat je echt als universitair niveau mag inschatten – behaald! Op die manier hebben wij onze eigen expertise gecreëerd, anders moesten wij die extern gaan inkopen. Wat ook gebeurt, is dat we tijdens functioneringsgesprekken de medewerkers aanmoedigen om zelf aan te geven hoe ze hun individuele ontwikkeling binnen het bedrijf zien. In sommige gevallen kijken we dan zelfs buiten het bedrijf om aan bepaalde wensen tegemoet te komen. Mensen kunnen doorgroeien naar zusterbedrijven omdat we lid zijn van een grotere groep.

Ingrid Walry: U laat mensen een persoonlijk ontwikkelingplan doorlopen. Dat is mooi voor mensen met ambitie. Maar de meerderheid wil geen actieve, motiverende job. In Vlaanderen ervaart maar 23 procent hoge taakeisen en veel regelmogelijkheden, maar net brede inzetbaarheid is een voorwaarde om los te komen van cyclische taken. Wat is uw visie en traject om uw schoonmakers een jobinhoud te geven waarin zij kunnen evolueren naar een actieve en zinvolle job? Meer taakvariatie motiveert de medewerkers en doet de productiviteit stijgen.

Ron Embrechts: U hebt het hier over arbeiders. Ik ben naar de raad van bestuur gestapt om mijn organigram voor te stellen. De HR-verantwoordelijke heb ik toen HR-director gemaakt, lid van het directieteam en lijnverantwoordelijke voor HR. Dat was voor Operations een hele schok, maar HR heeft nu het laatste woord bij rekruteringen en dat levert resultaten op. Je garandeert voor een veel groter percentage de objectiviteit binnen een bepaalde visie. Het beantwoordt ook uw vraag: we proberen alles zoveel mogelijk op dezelfde manier, zo objectief mogelijk, te doen verlopen.

Ingrid Walry: Uw HR staat ten dienste van uw medewerkers?

Ron Embrechts: Je mag niet vergeten dat ons product mensen zijn. Hoe gemotiveerder en kwaliteitsvoller de mensen, hoe beter ons product. Dat is een werk van zeer lange adem. Het is ook moeilijk, omdat het gaat over lager opgeleide mensen en meerdere culturen: over de taalproblematiek heb ik het nog niet eens gehad. Bovendien werken onze 1200 medewerkers verspreid bij 800 klanten. Al die parameters verplichten je om HR een belangrijke rol te laten spelen. Daar krijgen we dan ook graag externe erkenning en prijzen voor. Bij vele andere bedrijven is HR ‘maar’ een ondersteunende staffunctie en HR heeft niet  binnen elke organisatie medezeggenschap over instroom, begeleiding en coaching. HR speelt bij Care een zéér belangrijke rol.

Ingrid Walry: Wordt brede inzetbaarheid ook geïmplementeerd bij uw schoonmakers? Worden hun competenties uitgedaagd?

Ron Embrechts: Voor elke medewerker, van arbeider tot manager, gaan wij altijd op zoek naar de functie waarin ze zich het beste kunnen vinden. Motivatie is essentieel. Dat proces verloopt op het onderste niveau nog niet overal zoals bij onze centrale diensten. Maar er wordt aan gewerkt.

Het eerste waar we naar kijken in het proces – en daar zijn die coachings en begeleidingsgesprekken zo belangrijk – is of iemand kan en wil doorgroeien binnen zijn competenties, zijn expertise richting wil geven of door wil groeien naar leidinggevende verantwoordelijkheden. De meeste mensen willen zich verder bekwamen in waar ze goed in zijn. Voor een schoonmaakmedewerker is dat geen evidentie . Vertel ik u daarbij dat wij op dit moment heel hard aan de weg timmeren om een nieuwe manier van schoonmaken in de markt te zetten, waarbij onze schoonmakers een heel andere rol kunnen gaan spelen, dan begrijpt u waarom het zo belangrijk is om die experts te stimuleren in hun vaardigheden. Op dit moment zijn vaardigheden op het onderste niveau vooral gericht op het goed uitvoeren van bepaalde schoonmaaktaken op momenten dat niemand hen aan het werk ziet. Maar we willen evolueren naar mensen die interactief met de eindklant én zichtbaar, hun taken uitvoeren.

Ingrid Walry: Vanuit het slimme dialoogmodel? Zo’n model installeren is een hele uitdaging. Focust uw model ook op het wegwerken van verspilling? Uw medewerkers moeten voor een stuk zelfcontrole inbouwen om zichzelf te kunnen coachen. Voor mensen op dat niveau is dat niet altijd eenvoudig. Zelfcontrole is een belangrijk element om te zien waar in een proces verspilling optreedt. Een coach die continu de verspillende elementen gaat detecteren, heeft weinig zin. Het is veel belangrijker dat de medewerker zelf de kracht ontwikkelt om het beter te doen.

Ron Embrechts: Duidelijke communicatie is de sleutel. We kunnen wel praten over allerlei initiatieven, maar die ook communiceren is natuurlijk de bottomline. Daarvoor moet je dezelfde taal spreken: niet Nederlands, Frans of een andere taal, maar dezelfde cultuurtaal. Doen wij een beroep op medewerkers met een andere cultuur, dan heb je twee mogelijkheden: zij plooien zich naar onze cultuur of wij benaderen hen via hun taal of cultuur – om  hen vervolgens duidelijk te maken waarom het ook belangrijk is dat zij op hun beurt naar onze taal luisteren. In bepaalde culturen willen mannen geen instructies van vrouwen ontvangen. Hoe ga je dat inbedden in je politiek zonder af te stappen van de waarden en normen binnen je bedrijf? Het begint met dezelfde taal spreken en respect hebben voor mekaars cultuur. Van daaruit kan je integreren.

Ingrid Walry: Hoe doe je dat in de praktijk?

Ron Embrechts: Door intensief met mensen bezig te zijn. Hen de nodige waardering te geven. Door mensen sterk te betrekken bij alle processen in het bedrijf. En door mensen te verdedigen op alle mogelijke manieren. Mensen staan veel positiever tegenover een werkgever van wie ze voelen dat die hen apprecieert. In laaggeschoolde beroepen krijgen mensen vaak te maken met werkgevers die nogal respectloos met hen omgaan. Zien die mensen hun kans schoon om elders te gaan werken,  dan zullen ze het niet nalaten. Daarin willen wij het verschil maken: door hen aandacht te geven. Al onze medewerkers krijgen ondermeer vier keer per jaar een cadeautje. Uiteraard gerelateerd aan een boodschap die we willen uitdragen, maar het is wel een leuke attentie.

Op een bepaald moment hebben wij onze medewerkers op onze kalender gezet. We hebben hen tot sterren gepromoot. We werken ook rond thema’s op die kalenders. Onze laatste kalender had de integratie van verschillende culturen als thema. Zet je communicatieapparaat in om mensen te betrekken. Wat je ook moet doen is ervoor zorgen dat je medewerkers weten dat ze op je kunnen rekenen. Belt een klant om iets te melden over één van onze mensen, dan is de regel dat wij luisteren, maar ook dat we onze medewerker willen horen. Mensen moeten voelen dat je achter hen staat. We communiceren ook heel duidelijk dat ze, wanneer er problemen zijn,  bij ons terechtkunnen.

Veel  potentiële probleemsituaties hebben te maken met de schoonmaaktijdstippen. In de schoonmaak werk je ‘s morgens tussen zes en negen en ’s avonds tussen vijf  en tien. Dat zijn de uren die familiaal gezien de belangrijkste zijn. De maatschappij verwijt die mensen dan dat ze niet instaan voor de opvoeding van hun kinderen, maar verplicht hen wel om te werken tijdens momenten die ze aan hun gezin moeten besteden – waardoor je  op termijn nieuwe kansarme generaties kweekt. Ik vind dus dat mijn medewerkers overdag zouden moeten kunnen werken. Ik heb al veel tegenargumenten gehoord, maar het kan voor een stuk maatschappelijke problemen kanaliseren. Mensen met een andere cultuur maken gewoon deel uit van onze maatschappij. Het enige gezonde wat je kan doen, is doorgaan met integreren. Dat kan je ondermeer doen door respect te tonen.

Ingrid Walry: Wat is uw visie op de rol van werkgever als opvoeder? Heel wat jongeren hebben geen opvoedkundig traject doorlopen omdat ze vroegtijdig van school zijn gegaan. Zij hebben wel nood aan dat kader. Hoe ziet u die rol?

Ron Embrechts: Nogmaals: dagwerk zou veel oplossen, omdat je dan sociale controle krijgt. Ik wil volledig gaan voor openheid en respect. Motiveren kun je doen door een schouderklopje of een goed woord, door appreciatie. Een ander voordeel van zichtbaar overdag werken is dat je dan positief gedrag kan stimuleren en negatief gedrag kan negeren of bestraffen. Maar ook in dat laatste geval is er tenminste dialoog.

Ingrid Walry: U pleit voor strakke communicatie op basis van visuele impulsen. Het gevoel bij de Care-familie te horen is belangrijk en realistisch. U stuurt de mensen aan vanop afstand. Hoe volgt u hen in de praktijk op?

Ron Embrechts: Je kunt op verschillende manieren schoonmaken en schoonmaaktarieven berekenen. Om kwaliteit te stimuleren, heb je drie elementen nodig: duidelijke afspraken, interne communicatie en communicatie met de klant. Communiceren met deze specifieke medewerkers kan niet enkel vanop afstand: je moet aanwezig zijn en daar heb je mensen voor nodig. Onze teamleiders zijn managers van kleinere segmenten. Elke teamleider stuurt een vijftigtal mensen aan op verschillende plaatsen.

Ingrid Walry: Communicatie verandert door de intrede van social media. Hebt u daar een visie over?

Ron Embrechts: We experimenteren er wel mee, zowel voor rekrutering als voor communicatie. Eenvoudig is het niet. We vroegen onze medewerkers of ze een Facebook-account hadden, en maar 10 procent bleek er één te hebben. Organiseerden we dan een  wedstrijd via Facebook, dan bleek plots 20 à 30 procent een account te hebben. We weten nog niet precies wat daar de reden van is: misschien dat ouderen er vaker mee bezig zijn, of ermee in aanraking komen via hun kinderen.

Wat we ook gebruiken, is ons extranet. Een aparte toegang voor al onze medewerkers, waar ze bepaalde berichten en informatie direct kunnen raadplegen. Daarnaast hebben we ook een aantal technische communicatiemiddelen. Onze medewerkers bellen in als ze beginnen en -uit wanneer ze stoppen. Op die manier hebben we ook een beeld van aan- en afwezigheden.

Ingrid Walry: Welke zijn uw ambities voor de volgende tien jaar?

Ron Embrechts: We zijn een atypisch bedrijf en ik wil nog méér atypisch worden. Onze mensen zullen meer sociale vaardigheden moeten verwerven. Onze schoonmakers zullen de taal moeten leren en op een andere manier met hun taken kunnen omgaan. Werk je overdag bij klanten, dan kan het zijn dat die extra diensten vragen. Onze mensen zullen zichzelf dus veel meer moeten leren sturen. We hebben nu al 25 à 30 procent klanten waar medewerkers overdag mogen werken. Voor mij mag dat evolueren naar honderd procent dagwerk. Wat betreft appreciatie van het werk geloof ik daar het sterkst in.

Ik wil naar een nieuwe manier van samenwerken met de klant. Ik denk dat het oude model van onze sector zich zelf heeft opgeblazen. Er ontstond een meedogenloze concurrentie, waarbij men altijd op zoek ging naar manieren om de prijs nog méér te drukken. Vroeger werd er een coëfficiënt berekend van hoeveel vierkante meter per uur er schoongemaakt moest worden. Dat lag rond de 250 m²/uur. Nu kom je uit op 650m²/uur. Daar moeten we ons toch vragen bij stellen. Er zijn in onze sector geen technologische innovaties geweest, en mensen hebben maar twee handen.

Daarom wil ik naar dagwerk gaan. Ik pleit voor totale openheid. We zijn volop bezig met onze new deal-aanpak, want niemand heeft nog vertrouwen in het oude model van de schoonmaaksector. Dat leidt immers  enkel tot bedrijven die verplicht worden om hun beloftes na te komen en waardoor dergelijke bedrijven overgaan tot onderaanneming of het werken met (schijn)zelfstandige schoonmakers. Uiteindelijk is iedereen de dupe van dergelijke praktijken: misschien nog niet zozeer die schoonmaakbedrijven zelf die zich tot dergelijke praktijken laten verleiden, wel de mensen die er werken, maar ook de klant en uiteindelijk zelfs de sociale zekerheid van ons land!

Wij overleven de crisis door erg goed naar onze klanten te luisteren en met hen mee te denken. Door mee te gaan met onze klanten in goede en slechte dagen, in tijden van hogere of lagere beschikbare budgetten. Dat was ook de inspiratie voor onze new deal. Wanneer trouwe klanten van meerdere jaren op een bepaald moment het water aan de lippen hadden en op alles en nog wat moesten bezuinigen, ook op schoonmaak. Ze vertelden ons wat het resterende budget was, en wij keken samen wat we daarvoor nog konden doen, in overleg en samenspraak met de eindgebruikers. Sindsdien willen we ons eigenlijk steeds meer profileren als een afdeling van de organisatie van onze klantpartner. Een belangrijke omschakeling van ons businessmodel, waarin ik iedereen wil betrekken. Dat wordt de grote uitdaging.

www.care.be