VDAB vonkt

Fons Leroy, gedelegeerd bestuurder VDAB

De VDAB bevordert in het belang van werkgevers, werknemers en werkzoekenden arbeidsbemiddeling, begeleiding en opleiding. Levenslange en duurzame inschakeling op de arbeidsmarkt van werkzoekenden en werknemers zijn daarbij het einddoel. Om de dienstverlening nog beter af te stemmen op de huidige noden van de arbeidsmarkt, werkt de VDAB sinds 2006 op basis van een nieuwe structuur: VONK – VDAB  Op Nieuwe Koers. Fons Leroy vertelt ons over dat verhaal van lange adem – en of de vonk overslaat.

Fons Leroy: Ik ben altijd al sociaal betrokken geweest. Zowel bij de Chiro als in het college organiseerde ik graag activiteiten. Mijn leiderschapscompetenties, voorliefde voor teamwerk en maatschappelijke doelstellingen hebben mij gemaakt tot wie ik ben. Vanuit die speelse context uit mijn jeugdjaren draag ik het creatieve, innovatieve en nieuwe denken nog altijd mee. Ik heb mijn mentaliteit van chiroleider toch voor een stukje kunnen behouden.

Ingrid Walry: Door wie bent u zoal beïnvloed?

Fons Leroy: Mijn vader. Hij was elektricien in de mijn en had door de oorlog nooit kansen gekregen om zelf hogere studies te volgen. Hij heeft wel altijd geïnvesteerd in zijn eigen competentieontwikkeling, altijd geloofd dat hij meer in zich had. Zo heeft hij zich tot leraar  opgewerkt. Dat heeft mij doen inzien dat mensen altijd de kracht hebben om zich verder te ontwikkelen. Het is belangrijk om te kijken naar competenties en competentiegroei. Diploma’s zijn op zich minder belangrijk. Wel wat er achter dat papier zit. Mensen hebben passies en talenten, maar dat willen of kunnen we niet altijd zien. Zie je die wel, dan kun je veel meer uit je  organisatie halen.

Een tweede persoon die daarop ingespeeld heeft, is ex-minister Theo Kelchtermans, toen hij nog PMS-adviseur was.  Hij stimuleerde me om universitair onderwijs te volgen. ik was de eerste in de familie: tijdens de jaren zeventig  vanuit mijn afkomst zeker geen evidentie.  Ik mocht mij niet teveel op een bepaalde richting vastpinnen, maar moest iets breeds kiezen. Het werd rechten: om die raad ben ik nog altijd dankbaar. Ik heb er een ruime kijk op de samenleving door gekregen en  verbanden door leren leggen. De samenleving heeft nood heeft aan mensen die een helikopterzicht  kunnen bewaren.

Ingrid Walry: Al die mensen die iets voor u betekenden, maken dat u nu erg alert bent voor wie u omringt?

Fons Leroy: Toen ik op diverse kabinetten werkte, moest ik flexibel, innovatief en creatief zijn. Met veel mensen uit die tijd ben ik in contact gebleven. Niet dat dat allemaal hechte vrienden geworden zijn, maar ik heb wel vertrouwen in hen. Ze moeten het niet altijd met mij eens zijn, maar het zijn wel mensen die mij iets bijbrachten.  Ze vormen mijn spiegelgroep.

Op veel ex-collega’s uit die tijd doe ik dan ook nu nog  een beroep:  iemand met mediakennis, iemand die in de allochtonengemeenschap bevoegdheden had … nu zijn dat ideale klankborden. Van een kabinet waar ik zelf de luxe had om mensen te kiezen – alle allemaal jonge en dynamische mensen ook – trok ik naar een organisatie met vijfduizend mensen. Dat was een grote stap. Ik voelde me wel thuis in de beleidsmaterie, maar ik heb me toch laten coachen in managementvaardigheden.

Een vertrouwensband geef ik niet op. Ik kan een beroep doen op die oude contacten, en zij kunnen op mij rekenen. In een besparingscontext waarin ik moeilijke beslissingen moet nemen, heb ik nood aan onafhankelijke raad. Intern kan ik inspiratie vinden bij  een team van jonge mensen, die niet de typische oude VDAB-cultuur met zich meedragen. Hun polsslag wil ik  voelen en hun visie heeft zeker een plaats gekregen in ons managementverhaal.

We moeten kritisch zijn in ons managementoptreden, zowel over de beslissingen die we nemen als over de manier waarop we die beslissingen implementeren. Dat leidt tot een bepaalde dynamiek in de organisatie. Het was moeilijk voor ons om die kwetsbaarheid als manager te durven aannemen. Overheidsinstellingen zijn vaak hiërarchisch, zijn het niet gewend om met ‘kwetsbaarheid’ en emoties om te gaan. Maar wij hebben toch aanvaard om ons kritisch en kwetsbaar op te stellen. Leren we van kritiek, dan worden wij daar sterker door.

Ingrid Walry: De hiërarchie hebt u behouden: dat kan moeilijk anders in een organisatie als deze.  

Fons Leroy: Er was weinig discussie over zo weinig mogelijke hiërarchie en ’een zo vlak mogelijk organisatiemodel, wel over de visie.  Die was te weinig op de lange termijn gericht. Ze  was bovendien niet uitdagend en inspirerend. Ik heb me een paar dagen teruggetrokken  in Wenduine om mijn bronvisie te schrijven. Die heb ik daarna afgetoetst met mijn externe groep vertrouwelingen en daarna intern met de onmiddellijk leidinggevenden.

Ik wil de tendensen voelen die zich op de arbeidsmarkt aan het afspelen zijn. De langetermijneffecten inschatten, zodat ik de positionering van de VDAB daarop kan richten. We hebben via filmpjes onze nieuwe visie toegelicht aan het personeel. We hebben daar een discussieplatform aan gekoppeld, zodat de medewerkers hun mening konden delen. Ik ben met deze visie de boer opgegaan.  Zo hebben we in korte tijd VONK geïntroduceerd en erop verder kunnen bouwen.

Tijdens dat proces heb ik natuurlijk fouten gemaakt: de communicatie verliep ondanks alles niet altijd even gelukkig. Ik wilde ook te snel gaan. Je laat mensen mee discussiëren over visie en missie. Mijn bevoorrechte partners waren van mening dat je strak aan je visie en strategie moet vasthouden, anders ben je achteraf niet tevreden. Toen ik dan merkte dat onze visie aansloeg, ben ik pas gaan formaliseren. Dat is een intens proces waar we vandaag nog altijd mee bezig zijn. Maar de lange termijn-aanpak is nu wel een onderdeel van onze beheersovereenkomst met de regering. Het heeft dus veel opgeleverd.

De VDAB wil een loopbaanregisseur zijn: mensen gidsen doorheen hun loopbaan. Wij willen zelf geen loopbaanbegeleiding aanbieden, maar staan wel bedrijven en werknemers bij en gidsen hen wanneer ze met loopbaanvragen zitten. Je moet daarvoor medewerkers hebben die een coachende ingesteldheid hebben. Als je klanten wilt coachen, moet je intern het goede voorbeeld geven. Daar moet je in investeren. We hebben onze leidinggevenden in een coachingtraject geplaatst. Volgend jaar gaan we alle teams elk een week een coach ter beschikking stellen om de teamsfeer te versterken.

Ingrid Walry: Uiteindelijk zijn er drie tot vijf jaar nodig om dat veranderingstraject te doorlopen.

Fons Leroy: Absoluut. Dat is een diepgaand proces. Het gaat om cultuurverandering. Doordat we in de beginperiode veel nieuwe medewerkers in de organisatie kregen die daar ontvankelijker voor waren, was dat niet alleen een top-down maar ook een bottom-up proces. Die nieuwe mensen zagen de richting waarin de organisatie wilde gaan en stimuleerden dat. Dat had ik niet verwacht. Bij innovatieve acties zoals De VDAB komt naar je toe, een huis-aan-huisactie in de grootsteden, was ik fel getroffen door het enthousiasme van de werkvloer.

Ingrid Walry: U offert natuurlijk wel mensen op die niet uit hun comfortzone willen komen. Hoe gaat u daarmee om?

Fons Leroy: Dat was het moeilijkste aspect van het proces. Ik heb me natuurlijk beperkt tot de leidinggevenden, mijn rechtstreekse verantwoordelijkheid. Ik heb geprobeerd om hen het  voorbeeld te geven op het vlak van coaching, het bespreekbaar gemaakt in de organisatie. Eerst heb ik het gestimuleerd, daarna ben ik er dieper op ingegaan tijdens evaluatie- en functioneringsgesprekken. Dat werkte relatief wel.

Omdat we onze interne en externe coaches goed geïnformeerd hadden, verliep het ook allemaal iets gemakkelijker. We hebben de mensen aangesproken op hun sterktes en talenten. Een aantal directeurs hebben een ander intern of extern loopbaantraject gekregen omdat zij niet over het juiste profiel beschikten. De VDAB is geen organisatie-op-papier, je moet de organisatie ook uitstralen. Kun je dat niet, dan pas je er niet in. Bij het middelmanagement beslisten sommigen zelf om een stap terug- of opzij te zetten.

Ingrid Walry: Communicatie was erg belangrijk. Tijdens leertrajecten staan medewerkers stil bij hun eigen competentieontwikkeling en bij die van collega’s. Ziet u daarin een verschil tussen de oudere en de jongere generatie? Hoe zien jullie je rol in het begeleiden van werkgevers op dat vlak? Jullie zijn een loopbaanregisseur, maar werkgevers zijn ook stakeholders in dat verhaal. Die zijn zich niet bewust van de nood om zich in functie van de doelgroep op een andere manier te communiceren.

Fons Leroy: Voor ons is de werkgever een even belangrijke klant als de (werkzoekende)  werknemer. Vroeger was dat niet zo: toen stonden we in voor begeleiding van werkzoekenden. Alleen de werkzoekende was onze klant. We hebben dan ook altijd zwaar geïnvesteerd in medewerkers die werkzoekenden vlot aan een job konden helpen, maar we hebben daar weinig of niet de andere kant van de arbeidsmarkt bij betrokken, de werkgevers. Een constructiefout in de organisatie waarvoor ik me verantwoordelijk voel. Want ook tijdens mijn kabinetsperiode legde ik het accent voor de VDAB teveel  bij de werkzoekenden.

Bemiddelen kun je echter enkel wanneer je beide kanten kent. Daarom hebben we eind vorig jaar bepaald dat iedereen bij de VDAB bemiddelaar is. Je moet altijd opportuniteiten aangrijpen om vraag en aanbod aan elkaar te koppelen. Ik spreek met Voka en Unizo af om onze medewerkers  kennis over het bedrijfsleven bij te brengen, bijvoorbeeld door hen stage te laten lopen. Werkgevers moeten klant zijn van de VDAB en zich daarin thuis voelen.

Daarbij komen we niet in het vaarwater van bemiddelaars als Randstad. Iedere werkgever kan met zijn vragen bij ons terecht. De VDAB’ers moeten eigenaarschap vertonen – ook al is dat niet hun specialisatie. Heeft een bedrijfsleider een probleem, dan moeten zij zorgen dat het in de organisatie wordt opgelost. Bedrijven moeten de mensen achter de VDAB echt leren kennen. De VDAB moet een gezicht hebben bij de kmo’s.

Ingrid Walry: Hoe gaat u dat praktisch organiseren? Via Unizo?

Fons Leroy: Door de werkgeversorganisaties in onze Raad van Bestuur leren onze medewerkers om te gaan met ondernemerschap en bedrijfsvoering. We vroegen bedrijfsleiders ook om hun mening over de VDAB via panelgesprekken. De helft bleek ons niet te kennen of had slechte ervaringen. Dat gaf interessante leerpunten. Als organisatie hebben we de capaciteit om ons imago sterk te verbeteren.

We moeten een nieuwe cultuur in onze organisatie tot leven brengen: een heel nieuwe VDAB. Dan moeten we ook wel bereikbaar zijn op momenten dat de bedrijfsleiders  tijd hebben: ontbijtsessies of avondontmoetingen.

De dienstverlening moet 24 op 7 draaien. We hebben een servicelijn die langer beschikbaar is en de beste en meest bezochte werkwebsite. We betrekken ook de werkgevers bij onze werkingen. Zo  nodigen we bijvoorbeeld aannemers uit de bouwsector uit in ons bouwopleidingscentrum. Die zien dat werkzoekenden worden opgeleid in weer en wind, praten met onze vakbekwame  instructeurs, zien dat we expertise  in huis hebben en dat  onze cursussen niveau hebben. Bij de uitnodigingen richten we ons vooral op wie ons nog niet kent.

Ingrid Walry: Het is de bedoeling dat werkgevers het verhaal van de loopbaanregie begrijpen en weten dat de VDAB daarin als partner meedenkt. Vindt u het belangrijk dat bedrijven believers worden?

Fons Leroy: Ik probeer de werkgevers die organisatie nog niet kennen over de streep te halen. Zij moeten weten dat wanneer zij een probleem hebben, ze bij de VDAB terechtkunnen. Met ons brede partnernetwerk reiken wij hen oplossingen aan. Onze aanpak kadert ook in sociale innovatie, waarbij je langer en anders werken met elkaar verbindt. Dat zijn componenten van een echte loopbaanregie die vervat zitten in onze VONK-visie.

De laatste twee jaar proberen we die visie ook op Europees niveau ingang te doen vinden. Ik was trekker van een Europese werkgroep van bemiddelingsdiensten. Daar kwam de visienota PES Vision 2020 uit, die nu ter goedkeuring ligt  bij de Europese Commissie. Wij zitten allemaal in hetzelfde schuitje: Europa vergrijst en moet langer werken. We weten allemaal dat dat enkel kan wanneer we op een andere manier over werken gaan denken. Dan stelt zich de vraag of dit anders werken ook een taak is voor een publieke bemiddelingsdienst.

Ik denk van wel. Je kan immers niet zomaar meer ‘vacatures invullen’. Je moet burgers en bedrijven gidsen en sensibiliseren over loopbanen, partnerschappen, levenslang leren en sociale innovatie. Wij willen niet concurreren met organisaties die de expertise hebben om bedrijven te begeleiden op het vlak van sociale innovatie. We willen wel werkgevers vertellen hoe ze hun personeelsprobleem integraal en duurzaam kunnen oplossen. Wij verbinden de juiste organisaties met elkaar. Die rol is nu erkend in de Europese context als een rol voor de publieke bemiddelingsdiensten. Nu willen we dat uitrollen op Vlaams niveau. De talenten en troeven identificeren van groepen langs vraag- én aanbodzijde die vandaag niet aan bod komen, is een maatschappelijke en economische noodzaak.

Ingrid Walry: Er zijn volgens mij heel wat sectoren waar bedrijven geloven in betere productiviteit door taakvariatie. Werkgevers moeten openstaan voor kringloopjobs: is een werknemer in het ene bedrijf uitgekeken op zijn job, dan moet hij vlotter kunnen overstappen naar dezelfde functie in een ander bedrijf.

Fons Leroy: Ik schreef een paar jaar geleden een blog  over cradle-to-cradle. Ik vond dat milieuconcept heel inspirerend en ook toepasselijk op de arbeidsmarkt. Waarom zouden we competenties verloren laten gaan? Waarom niet  continu competenties recycleren in plaats van de competenties van vijfenvijftigplussers op een afvalberg  te dumpen? Onze rol is het om die kringwinkel te laten draaien. Je hebt verantwoordelijkheden van bedrijven, van werknemers zelf en van de overheid. Slagen wij erin om te regisseren dat mensen ‘gerecycleerd’ worden binnen die loopbaanvisie met het oog op langer en anders werken, dan is ons model het juiste.

Kijk  naar het pensioendebat. De brandweermannen en leraren komen in opstand. Vanuit het beleid wordt daar vrij lauw op gereageerd: worden leraren te oud bevonden en ze zien het doceren niet meer zitten, dan moeten ze maar directeur worden van een school. Maar hoeveel van hen kunnen dat aan? Peterschapsformules worden als allesomvattende oplossingen gezien om mensen langer te laten werken. Dat zijn deeloplossingen, geen structurele en innovatieve oplossingen. Wie in een bepaalde context niet meer mee kan, heeft wellicht wel competenties die in een andere sector of bedrijf nodig zijn. Succesrijke bedrijven doen op productgebied aan open innovatie, maar komt het aan op kennisdelen qua sociale innovatie en HRM dan blijft iedereen in zijn loopgraven zitten. Ik ben ervan overtuigd dat mensen in de industrie op een bepaalde leeftijd die zeggen dat ze met hun competenties wel langer willen werken, dat die in een andere sector kunnen renderen en omgekeerd.

Ingrid Walry: Wat zijn uw ambities voor de volgende jaren?

Fons Leroy: Ik wil die VONK-missie tegen 2015 realiseren. Wij willen instrumenten aanreiken waar burgers en bedrijven maximaal zelf mee oplossingen kunnen vinden over matching en ondersteuning van die loopbaantransities. Er komen heel wat ingrijpende veranderingen binnen de VDAB, qua opstelling, beleidsmatig en ook op individueel niveau. Ik ben pas begonnen aan mijn tweede en  laatste mandaat, dus heb ik nog vijf jaar om dit te realiseren. Coaching, teamwerken en innovatie zijn daar centrale thema’s in.

Ik ben ambitieus maar zonder mijn realiteitszin te verliezen. Ik merk hoe groot de afstand is tussen wat ik wil realiseren en hoe de werkelijke situatie vandaag is.  Er zijn dus slimme stappen nodig om die afstand te overbruggen. Gelukkig kan ik daarbij rekenen op meer en meer medewerkers die uit hun kot komen, nieuwe partnerschappen aangaan, overtuigend bedrijven bewerken … Dat is de sterkte van onze organisatie.

vdab.be