Veranderen met passie en onrust

Geert Moerman, gedelegeerd bestuurder Voka

Voka Oost-Vlaanderen bouwde de voorbije vijf jaar heel wat expertise op rond innovatieve arbeidsorganisaties. Voka stimuleert en begeleidt bedrijven tot zelfsturing opdat ze beter kunnen omgaan met een steeds competitievere arbeidsmarkt. Geert Moerman deelt ons zijn verhaal en visie over zijn leiderschap bij Voka.

Ingrid Walry: Uw rolmodel is waardevol voor werkgevers: het toont een weg naar productiever, gelukkiger en beter functioneren.

Geert Moerman: Alles vertrekt vanuit je mensbeeld. Ik geloof dat wie ondernemend is, ook doelgericht werkt. Dat gaat niet vanzelf. Een ondernemer wordt geconfronteerd met externe benchmarks. Hij moet ervoor zorgen dat zijn resultaten goed zijn en daarvoor de gepaste bedrijfsomgeving creëren. Een onderneming zal enkel succesvol zijn als niet alleen de ondernemer, maar ook de medewerkers intrapreneurship  en extrapreneurship vertonen, dezelfde drive hebben. Het is continu afwegen tussen luisteren en geven, maar ook verwachtingen uitspreken en resultaten beoordelen. Daar ligt de moeilijkheid. Soms vraag je je af of je niet teveel aan het trekken bent, terwijl er nog geen draagvlak is. Je moet mensen durven stimuleren om te zorgen dat ze vooruit gaan. Wacht je tot er bij iedereen draagvlak is, dan blijf je sowieso stilstaan. Mensen kunnen ongelooflijke dingen tot stand brengen, maar spontaan komt dit niet. Zoals in een ploegsport, moet men ook op het werk elkaar coachen en uitdagen om er het beste uit te halen, dat is niet alleen het werk van de trainer of de kapitein.

Ingrid Walry: Wat bepaalt entrepreneurship? Welke waarden daarvan wilt u terugvinden bij uw mensen?

Geert Moerman: Passie hoort daar ongetwijfeld bij. Een ondernemer voelt passie en een soort onrust: het is nooit goed genoeg.  Ik heb graag dat mensen af en toe niet goed slapen. Niet omdat ze overstresst zijn, maar omdat ze onrustig zijn omdat iets misschien beter zou kunnen. Wanneer het gaat over een eigen huis bouwen, dan doen mensen geen concessies op kwaliteit. Die attitude is ook nodig voor succesvolle organisaties. Je moet echt tot the end durven te gaan. Mensen moeten een zekere vernieuwingskracht hebben, een interne onrust om zaken nog beter te doen. Verandering is belangrijk om een organisatie beter te maken.

Organisaties met een ondernemersgeest hebben veel meer kans om succesvol te zijn dan organisaties die een afspiegeling zijn van traditionele administraties: alles is goed geregeld in processen en procedures, maar niemand beschouwt het als zijn eigen zaak. Dat is wat ik met mijn Voka-medewerkers wil bereiken: dat iedereen zijn job beschouwt als een ondernemer, als zijn eigen zaak.

Ingrid Walry: U koos bewust voor een netwerkstructuur. Mensen maken deel uit van verschillende projectgroepen en hebben verschillende rollen. U installeert taakvariatie binnen hun competenties. Maar is een webstructuur in de huidige situatie wel de juiste oplossing? De taakvariatie was al groot, maar is nu nog verder geoptimaliseerd. Mensen moet hun comfortzone verlaten,  ervaringen en projecten delen om projecten interessanter te maken. Ik kan me voorstellen dat het niet gemakkelijk is om iedereen mee te krijgen?

Geert Moerman: Deels kwam onze vroegere organisatievorm niet meer overeen met de werkelijkheid. De afdelingen waren georganiseerd in een boomstructuur, terwijl in de praktijk veel mensen in variabele teams werkten. Het voordeel is wel dat er in een boomstructuur weinig gecommuniceerd hoeft te worden, alle patronen liggen vast en zijn onveranderlijk. In de nieuwe structuur zetten we volop in op  kennisoverdracht en om elke medewerker in te zetten op het meest specifieke van zijn competenties. We proberen ervoor te zorgen dat iedereen zijn sterkste competenties kan inzetten en wat erbuiten valt er minder moet bijnemen. Dat creëert nieuwe uitdagingen: er moeten meer afspraken gemaakt worden en ook de planning en prioriteitsstelling vergen meer aandacht. Je moet ook veel aandacht hebben voor de complementariteit in een team. Nobody is perfect, only a team can be. Ook bij verandering geldt zoiets als de 80/20-regel. Van de honderd mensen in een organisatie zijn er altijd twintig  die helemaal willen gaan voor de verandering, die per definitie voorop lopen. Dat is leuk en motiverend, maar op hen alleen kun je je traject niet baseren. Ze hebben wel een belangrijke voorbeeldrol. Dan heb je een meerderheid die afwacht vanwaar de wind blaast en dan voorzichtig meegaat. Aan deze mensen moet je veel energie besteden: dikwijls hebben ze terechte zorgen over hoe de verandering in de praktijk zal verlopen, wat dit zal betekenen voor hun eigen werk.  Ze willen hier volledig klaar in zien, voor ze zich ten volle geven. Omdat verandering steeds een reeks onbekenden inhoudt, kan dit een tijdje duren. Er is geduld nodig en bereidheid om te communiceren en overleggen. Ten slotte heb je steeds een kleine categorie mensen, meestal één op tien, die per definitie gaat dwarsliggen, welke verandering je ook probeert door te voeren. Teveel organisaties stemmen hun veranderingstraject uitsluitend af op die categorie. Je moet je traject afstemmen op de 90 procent die wel vooruit willen   

Ingrid Walry: De profielen waar jullie mee werken, hebben een hoge set competenties. Is  de verhouding  tussen hoogopgeleiden en mensen met potentieel maar zonder diploma’s in evenwicht? Vindt u – als leidinggevende van een werkgeversorganisatie – dat  het potentieel van mensen zonder diploma kansen biedt voor Voka?

Geert Moerman: Wat mij betreft is een diploma een belangrijk assessment, namelijk dat je in een beperkt aantal jaren met succes een programma kan doorlopen en dus een bepaalde intelligentie, planning en stressbestendigheid hebt. Maar een diploma is niet meer dan één van een reeks mogelijke assessments. Iemand zonder diploma faalt alvast op dat bepaalde assessment, maar dat wil nog niet zeggen dat die geen kwaliteiten heeft. Voorbeeld: er vertrekt nu iemand uit ons communicatieteam. Onze nieuwe medewerker moet een echte communicator zijn, vlotte teksten kunnen schrijven. Voka-teksten zijn dikwijls nog te formeel opgesteld in een soort ambtenarentaal.  Kan onze nieuwe medewerker daarin een verschil maken, dan maakt het me niet zoveel uit wat hij studeerde.

Ingrid Walry: We moeten ons gaan richten op de jongere Generation Y en op de vijftigplussers. Dat betekent ook: anders gaan communiceren. Voka is volop een traject aan het voorbereiden waarbij de communicatie is afgestemd op de doelgroep. Werkgevers – kleinere bedrijven vooral – zullen dat ook moeten doen.

Geert Moerman: Wat mij betreft zijn  we allemaal  Generation Y. Ik geloof niet  in de aflijning van doelgroepen als vijftigplussers, jongeren … We zijn allemaal kinderen van deze generatie, en dat is een generatie die leeft met een hele reeks nieuwe communicatie- en informatiemogelijkheden die ons leven en werken grondig veranderen. Zo is het niet mijn beleving dat ouderen information sharing moeilijker vinden dan jongeren. Ik denk dat iedereen nu veel gemakkelijker informatie deelt dan vroeger. Ik denk niet dat het met leeftijd te maken heeft. Gemakkelijk informatie delen, is zoiets als je glas halfvol of halfleeg zien. Je kunt dat niet leren, dat zit in je.

Ingrid Walry: Henk Volberda maakt de analyse dat men er in Nederland niet in slaagt om kennistoepassing te valoriseren en over te dragen. Hij beweert dat dit in Vlaanderen in dezelfde lijn zal liggen. Daar ligt volgens mij een opdracht voor Voka: werkgevers ervan bewust maken dat onze organisaties in staat zijn om kennis te delen. Ziet u daar zelf een voorbeeldrol in? Alvast communicatie lijkt het probleem te zijn.

Geert Moerman: Mensen moeten aanvoelen dat ze door kennisdeling ook winst – in de brede betekenis van het woord – kunnen boeken. Het mag allemaal niet te theoretisch blijven. Blijkt samenwerken tot betere en snellere resultaten te leiden, dan ben je vertrokken. Wat het meest succes heeft, zal de grootste groei kennen. Het beste is om vanuit een concrete case te  vertrekken als ankerpunt voor een langdurige samenwerking, waar kennisdeling logisch wordt en tot een win-win situatie leidt.

Ingrid Walry: Wat zijn uw toekomstambities? Wat wilt u in deze organisatie nog bereiken?

Geert Moerman: Ondernemerschap moet opnieuw volop gewaardeerd worden, de plaats krijgen in ons maatschappelijk weefsel dat het verdient. Voka is volgens mij de meest ondernemerschap-minded organisatie, dat zit in ons DNA. We kiezen liever niet de  gemakkelijkste weg: opkomen voor ondernemers en ondernemingen betekent dat je dikwijls eens tegen de stroom in moet roeien. We willen voor onze leden-ondernemingen de top zijn, dé referentie in het werkgeverslandschap.

 www.voka.be